Die Uniklinik Köln stand vor einer grundlegenden Neuausrichtung ihrer System- und Prozesslandschaft.

Was zunächst als Projekt zur Umstellung der Patientenaufnahme begann, entwickelte sich innerhalb kurzer Zeit zu einem umfassenden Transformationsprojekt. Bereits wenige Wochen nach dem offiziellen Projektstart wurde deutlich, dass die ursprüngliche Zielsetzung nicht ausreichen würde und das Projekt deutlich größer gedacht werden musste.

Mit der Integration der Abrechnung und der Ablösung von SAP IS-H wurde aus einem Einzelprojekt ein organisationsweites Vorhaben mit strategischer Tragweite.

Die zentralen Herausforderungen lagen dabei auf mehreren Ebenen gleichzeitig:

Die Herausforderung bestand damit nicht nur darin, ein System umzusetzen – sondern ein Projekt dieser Größenordnung überhaupt steuerbar zu halten.

Ziel des Projekts war es nicht lediglich, ein bestehendes System zu erweitern.

Die Uniklinik Köln nutzte die Ablösung von SAP IS-H bewusst als strategische Chance, um die gesamte System- und Prozesslandschaft neu aufzustellen.

Konkret bedeutete das:

Langfristig sollte damit auch die Grundlage für eine bessere Versorgungsqualität und Patientensicherheit geschaffen werden. Gleichzeitig bestand ein klarer Bedarf, das Projekt so zu strukturieren, dass es trotz seiner Größe steuerbar bleibt und Entscheidungen konsistent getroffen werden können.

Das Projekt begann mit einem ersten Workshop im Oktober 2022, in dem die zentralen Stakeholder gemeinsam Zielbild, Vorgehen und Projektstruktur erarbeiteten. Gleichzeitig diente dieser Workshop dazu, die Arbeitsweise im Projekt kennenzulernen und eine fundierte Grundlage für die weitere Zusammenarbeit zu schaffen.

Ursprünglich war das Projekt ausschließlich auf die Umsetzung der Patientenaufnahme ausgerichtet – die spätere Integration der Abrechnung war zunächst lediglich als möglicher Folgeschritt angedacht.

Im Februar 2023 folgte das offizielle Kick-off. Zu diesem Zeitpunkt war der vollständige Umfang noch nicht absehbar. Erst im weiteren Verlauf wurde deutlich, dass eine grundlegende Entscheidung notwendig war:

Die bestehende Systemlandschaft sollte nicht weiterentwickelt, sondern vollständig neu aufgebaut werden. Mit der Entscheidung zur Ablösung von SAP IS-H wurde das Projekt endgültig zu einem strategischen Großvorhaben ausgeweitet.

Mit dem Greenfield-Ansatz wurde eine neue ORBIS-Datenbank geschaffen, in der:

wurden.

Diese Entscheidung war ein wesentlicher Wendepunkt im Projekt, da sie nicht nur technische, sondern auch organisatorische Veränderungen in großem Umfang nach sich zog. Dabei wurden nicht nur technische Strukturen neu aufgebaut, sondern auch historisch gewachsene organisatorische Logiken hinterfragt und neu ausgerichtet.

Damit entwickelte sich PRO ORBIS zu einem organisationsweiten Transformationsprojekt mit einer Laufzeit von rund drei Jahren und rund 9.000 betroffenen Anwendern.

Die besondere Komplexität des Projekts entstand aus dem Zusammenspiel mehrerer Faktoren.

Zum einen die Vielzahl an Teilprojekten, die parallel liefen und miteinander verzahnt waren.

Zum anderen die unterschiedlichen Perspektiven innerhalb der Organisation – von Medizin, Pflege und Verwaltung bis hin zur IT.

Hinzu kommt eine Besonderheit von Universitätskliniken: Die Vielzahl der Kliniken und Institute in einer gewachsenen, heterogenen Prozesslandschaft. Diese bündelten sich hier in einem einzigen Projekt – was die Komplexität zusätzlich erhöhte.

Nahezu alle Projektbeteiligten bewegten sich in Doppelrollen: Sie waren gleichzeitig fachlich verantwortlich und Teil der Projektorganisation.

Diese Konstellation führte dazu, dass Verantwortung nicht von Anfang an klar wahrgenommen wurde, sondern im Projektverlauf verankert werden musste. Die Übernahme von Projektverantwortung durch die Teilprojektleitungen entwickelte sich im Verlauf des Projekts kontinuierlich weiter und erforderte Zeit, Begleitung und Klärung, um wirksam zu werden.

Gleichzeitig war das Projekt von einer hohen Dynamik geprägt:

Die lange Projektlaufzeit stellte dabei eine zusätzliche Herausforderung dar, da Fokus und Verbindlichkeit über mehrere Jahre hinweg aufrechterhalten werden mussten.

Wie so oft in Projekten gab es auch hier eine zunehmende Verdichtung der Aktivitäten in der letzten Phase des Projektes - vor Go-live:

Testphasen, Schnittstellen, Abrechnungsprozesse und Go-Live-Vorbereitung liefen parallel und erhöhten die Komplexität zusätzlich.

Inhaltlich gab es einige herausfordernde Themen, etwa die Umsetzung der Testphase mit über 600 Key Usern oder die Ausgestaltung des Rollen- und Berechtigungskonzeptes in einer Organisation dieser Größe.

Hier mussten Lösungen gefunden werden, die sowohl sicher als auch praktikabel im Alltag sind.

Diese Situation machte deutlich: Der entscheidende Engpass lag nicht nur in einzelnen Aufgaben – sondern in der Steuerung des Gesamtsystems Projekt.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war die konsequente Strukturierung des Projekts entlang klar definierter Phasen.

Bereits früh wurden zentrale Phasen und Meilensteine festgelegt:

Diese Struktur wurde über die gesamte Projektlaufzeit hinweg beibehalten und diente als verbindlicher Rahmen für alle Beteiligten.

Ein zentraler Gedanke dabei war:

„In welchen Projektphasen befassen wir uns womit?“

Diese Klarheit hatte eine konkrete Wirkung im Projektalltag:

Zusätzlich wurde das Projekt kontinuierlich gesteuert:

Ergänzend wurden früh klare Kommunikationsstrukturen mit definierten Ansprechpartnern und Verantwortlichkeiten aufgebaut, um die Vielzahl an Beteiligten koordinierbar zu machen.

Der Lenkungsausschuss spielte dabei eine zentrale Rolle, um Entscheidungen zu sichern, Fortschritte transparent zu machen und das Projekt kontinuierlich auf Kurs zu halten.

Ein wichtiger Bestandteil war auch die bewusste Fokussierung:

Im Projektverlauf wurde entschieden, keine zusätzlichen Anforderungen aus dem laufenden Betrieb mehr aufzunehmen, um die Umsetzbarkeit des Gesamtprojekts nicht zu gefährden. Ein zentraler Erfolgsfaktor war dabei auch, ein gemeinsames Verständnis vom Vorgehen im Projekt zu etablieren, an dem sich alle Beteiligten orientieren konnten.

Die externe Projektbegleitung, die ich übernehmen durfte, war von Beginn an darauf ausgerichtet, das Projekt in seiner Gesamtheit steuerbar zu machen.

Mein Beitrag lag weniger in der operativen Umsetzung einzelner Inhalte, sondern in der gezielten Führung des Projekts auf struktureller Ebene. Ein zentraler Aspekt bestand darin, von Beginn an Orientierung im Projekt zu schaffen – insbesondere in einer Phase, in der Struktur, Vorgehen und Prioritäten noch nicht klar definiert waren.

Konkret bedeutete das:

Insbesondere in den letzten Wochen vor Go-live lag der Fokus darauf, den kritischen Pfad transparent zu machen und konsequent zu steuern, um den Go-Live zu sichern. Das Weekly mit zentralen Entscheidungsträgern stellte sicher, dass Prioritäten gehalten, Entscheidungen nicht verzögert wurden und das Projekt auch unter hoher Belastung handlungsfähig blieb. Gleichzeitig trug diese Form der Projektführung dazu bei, Vertrauen in das Vorgehen zu schaffen und den Beteiligten eine klare Orientierung im Projektverlauf zu geben.

Mit dem Go-Live Ende Dezember 2025 wurde ein zentraler Meilenstein erreicht.

Zum Stichtag wurde die neue Systemlandschaft im laufenden Klinikbetrieb in Betrieb genommen:

Die Umstellung erfolgte unter intensiver Begleitung:

Ein großes Team aus Mitarbeitenden der Dedalus und der Uniklinik Köln unterstützte den Go-Live vor Ort und remote, um den Übergang stabil zu gestalten. In den ersten Tagen wurden über 2.000 Tickets erfasst – ein typisches Bild für Projekte dieser Größenordnung –, die jedoch im weiteren Verlauf zurückgingen.

In der Hypercare-Phase liegt der Schwerpunkt darin, Prozesse weiter zu validieren und zu konkretisieren, eine stabile Governance-Struktur für den Betrieb auszubauen und ein tragfähiges Reporting zu etablieren.

Neben den technischen Ergebnissen konnten auch fachliche Verbesserungen erzielt werden. Ein Beispiel ist die Standardisierung der medizinischen Dokumentation, bei der die Anzahl der Varianten deutlich reduziert wurde.

Vor allem aber wurde eine Grundlage geschaffen:

Das System bildet heute die Grundlage für fundierte strategische Entscheidungen und eine datenbasierte Steuerung der Klinik. Der Projekterfolg basierte dabei maßgeblich auf der engen Zusammenarbeit aller Beteiligten – von Fachbereichen über IT bis hin zu externen Partnern. Für die Mitarbeitenden bedeutete die Umstellung gleichzeitig eine grundlegende Veränderung im Arbeitsalltag, die durch intensive Begleitung und Unterstützung erfolgreich umgesetzt werden konnte.

Das Projekt PRO ORBIS zeigt, welche Faktoren für den Erfolg von Großprojekten entscheidend sind:

Komplexe Projekte geraten selten aus einem einzigen Grund ins Stocken.
Oft fehlt es an Klarheit, Priorisierung und einer Struktur, die das Projekt wirklich steuerbar macht.

Genau hier setze ich an.

Ich unterstütze Führungskräfte und Projektverantwortliche in Kliniken dabei, auch in anspruchsvollen Projektphasen wieder Orientierung zu gewinnen, Entscheidungen zu treffen und Projekte stabil ins Ziel zu führen.