Führung am Limit – und wie Healthcare-IT-Projekte wieder in Balance kommen

In den letzten Jahren, bei verschiedenen Kunden und in unterschiedlich komplexen Projekten, habe ich immer wieder eine ähnliche Situation erlebt: Ich wurde zu einer Projektkrise oder einem Change-Prozess gerufen – und fast immer waren die Verantwortlichen in einer Ausnahmesituation. Stark überlastet, manchmal bis hin zur Handlungsunfähigkeit.

In meinen Gesprächen höre ich dann Sätze wie:

„Ich weiss, ich müsste führen – aber ich funktioniere nur noch.“

Oder:

„Ich arbeite mehr als je zuvor, aber es geht nicht voran."

Diese Symptome sind nicht laut. Aber sie sagen viel darüber aus, was in Projekten auf dem Spiel steht: Wenn Führung nur noch Abarbeiten ist, fehlt der Raum für das Wesentliche. Die Führungskräfte wissen, dass sie viel tragen. Doch sie merken auch: So wie bisher geht es nicht mehr weiter. Diese Situationen sind für mich nicht nur Symptome individueller Überforderung. Sie sind Ausdruck eines Systems, das an vielen Stellen gleichzeitig Druck aufbaut – und das vor allem in Projekten, die groß und komplex sind, sichtbar wird.

Genau hier setze ich mit meinem Führungskräfte-Coaching an: Ich schaffe einen Raum, in dem Führungskräfte nicht nur durchhalten, sondern wieder spüren, wo ihre eigene Kraft liegt. Damit Führung nicht nur eine Rolle bleibt – sondern wieder zu einer inneren Haltung wird, die auch in komplexen Projekten trägt.

Ich erlebe bei den Führungskräften immer wieder diesen stillen Wunsch: Sie wollen gestalten. Sie wollen ihre Teams begleiten, Entscheidungen treffen, auch in schwierigen Phasen Halt geben. Doch in der täglichen Wirklichkeit von Aufgaben und Projekten verlieren sie oft den Raum, um genau das zu tun.

„Ich arbeite jeden Tag zwölf Stunden – und trotzdem habe ich das Gefühl, dass ich nie fertig werde.“

„Ich weiß, ich müsste delegieren. Ich weiß, ich müsste mich um mein Team kümmern. Aber ich komme einfach nicht dazu.“

„Ich fühle mich verantwortlich, aber ich kann nicht mehr überall gleichzeitig sein.“

Diese Sätze erzählen von dem Spagat, den Führungskräfte in Projekten leben. Sie zeigen, wie stark der Druck von außen ist – und wie schnell dabei das Vertrauen in die eigene Führung verloren geht.

Führung bedeutet nicht, alles allein zu stemmen. Führung bedeutet auch, sich selbst zu führen, statt sich selbst im Aufgabendruck zu verlieren. Und genau dafür ist mein Coaching da. Es geht dabei nicht darum, die Verantwortung abzugeben – sondern sie wieder bewusst zu gestalten. Dabei helfe ich, zu erkennen, was wirklich wichtig ist. Inneres Durcheinander und Aufgaben zu ordnen. Und wieder Vertrauen zu finden: in sich selbst, in die eigene Kraft, in die Klarheit, die auch in komplexen Projekten möglich ist.

Für die Geschäftsführung wird diese Dynamik oft erst dann sichtbar, wenn es schon spät ist. Wenn Projekte ins Stocken geraten. Wenn gute Leute kündigen oder krank werden. Oder wenn sie – obwohl körperlich anwesend – innerlich längst nicht mehr mitgehen. Die „innere Kündigung“, wie sie oft genannt wird, ist schwer messbar, aber ihre Folgen sind tiefgreifend: zögerliche Entscheidungen, zunehmende Unsicherheit im Team, Kommunikationsprobleme, Reibungsverluste, Frust. Und letztlich: ein Verlust an Wirksamkeit.

Ich erinnere mich an ein Projekt, bei dem die Geschäftsführung ins Projekt einstieg, als der Projektleiter völlig überfordert war: Der Geschäftsführer kam dann selbst regelmäßig ins Jour fixe, um die Eskalation abzufangen. Was das an Managementkapazität, Zeit und Energie gekostet hat, war immens – und hätte vermieden werden können. Denn: Der Führungskraft selbst war längst klar, dass sie an ihre Grenzen kommt. Doch auch wenn es angesprochen wurde, fehlte eine Lösung, die wirklich entlastet.

Solche Szenarien haben immer eine Vorgeschichte. Sie entstehen nicht aus Nachlässigkeit oder mangelndem Willen – sondern aus einer Dynamik, die oft lange unsichtbar bleibt. Kleine Rückzüge, Entscheidungen, die aufgeschoben werden, Aufgaben, die nur noch formal erledigt werden. Menschen, die den Mut verlieren, sich einzubringen – nicht, weil sie nicht wollen, sondern weil sie nicht mehr können. Gleichzeitig auch die Scham und die Sorge, sich in dieser “Schwäche” zu zeigen.

Doch genau in diesen Momenten liegt auch eine Chance: Wenn die Organisation erkennt, dass hier nicht nur Arbeitskraft verloren geht, sondern auch Vertrauen und Identifikation – und wenn sie sich entscheidet, etwas zu verändern.

Mein systemisches Coaching setzt an diesem Punkt an. Hier darf ausgesprochen werden, was sonst keinen Platz hat: die Überforderung, die Sorge, nicht mehr zu genügen, ja auch die Erschöpfung. Und es zeigt Wege auf, wie wieder Stabilität und Klarheit entstehen können – nicht als kurzfristige Entlastung, sondern als Grundlage für nachhaltigen Erfolg: Damit das eigene Potenzial wieder sichtbarer wird und Ausdruck finden kann.

Auch die nächsthöhere Ebene hat einen Zielkonflikt: Denn die Geschäftsführung sieht ja die Überforderung. Sie sieht die steigende Krankheitsquote, die Unruhe, die zunehmenden Reibungen im Projekt. Und sie möchte natürlich ihre Führungskräfte stärken. Gleichzeitig aber braucht sie genau diese Menschen, damit der Betrieb weiterläuft, damit Projekte umgesetzt werden, damit die vielen strategischen und operativen Anforderungen nicht in der Luft hängen bleiben.

„Wir müssen funktionieren.“

„Es kommt mir vor, als hängt alles nur an mir.”

„Es ist niemand da, der das sonst übernehmen kann.“

Das ist nicht hartherzig. Es ist realistisch. Und gleichzeitig: brandgefährlich. Denn wenn Leistungsträger tatsächlich ausfallen, dann wird der Preis, den Organisationen zahlen, deutlich höher. Nicht nur finanziell, sondern auch in Bezug auf Vertrauen, Motivation und Stabilität.

Was viele unterschätzen, ist die Wucht dieses Verlusts. Wenn gute Leute wegbrechen – ob durch Kündigung, Krankheit oder Rückzug – dann brechen mehr als nur Arbeitskapazitäten weg. Es geht Vertrauen verloren. Informelle Netzwerke reißen. Projektverläufe stocken. Neue Kräfte müssen eingearbeitet werden – und stehen oft nicht zur Verfügung. Die Organisation zahlt einen hohen Preis, der sich nicht nur in Zahlen messen lässt, sondern vor allem im kulturellen Verlust. Denn ein Mensch ist mehr als eine Stelle. Und wenn er geht, geht ein Stück Stabilität.

Mein Führungskräfte-Coaching ist eingebettet in mein gesamtes Angebot, das Projekte und Menschen gleichzeitig stärkt. In meiner Arbeit geht es immer um das gesamte System, um das Projekt, das Team und die Organisation, in der alles zusammenkommt.

Deshalb sehe ich das Einzelcoaching nicht als losgelöste Maßnahme, sondern als Teil einer ganzheitlichen Begleitung: Ich arbeite an den Zielen des Projekts, zeige Muster auf, analysiere Dynamiken – und ich helfe den Menschen, die all das tragen, wieder in ihre Kraft zu kommen. Mein Coaching wirkt dabei direkt im Projekt – nicht als Rückzug oder Pausieren, sondern als Weg, um wieder handlungsfähig zu werden und Projekte neu auszurichten.

In meinen 1:1-Terminen haben alle Themen Platz: die eigene Belastung, die hohen Anforderungen, die Erwartungen aus dem Team oder “von oben”. Dabei geht es nicht darum, etwas wegzudrängen, sondern es anzuschauen, zu ordnen und so zu verändern, dass es wieder tragbar wird. Ich arbeite dabei systemisch, klärend – manchmal erscheint es unspektakulär, bewirkt aber große Veränderung. Denn oft zeigt sich schon in einem Gespräch, was sich lange angestaut hat: Muster, die sich immer wiederholen. Themen, die seit Jahren festhängen. Und der stille Wunsch, wieder in Verbindung zu kommen – mit sich selbst und mit dem, was gerade ansteht.

Gemeinsam sortieren wir: Wo liegt gerade die wirkliche Priorität? Was kann losgelassen werden? Und wo liegen die Kraft und die Freude, die manchmal wie verschüttet scheinen?

Es ist eine Arbeit, die durchleuchtet, was wirklich los ist und die oft daher kommt, als würde sie Wunder bewirken. Nicht, weil ich ein magisches Rezept habe – sondern weil sich im Coaching löst, was festgefahren schien. Weil Menschen wieder Vertrauen spüren, dass sie handlungsfähig bleiben können – auch mitten im Sturm. Weil sie ihre eigene Resilienz stärken.

Ich sage oft: Dieses Coaching ist wie ein Kraftverstärker im Rücken. Es stabilisiert, bringt Klarheit, schafft eine neue Ruhe. Und genau das braucht es, wenn Führung nicht nur eine Rolle sein soll, sondern ein sicherer Ort – für die Menschen, die führen, und für das Projekt, das gelingen muss. Eine große Rolle spielt dabei auch, dass wir uns bewusst machen, was schon erreicht wurde. Denn gerade das macht oft den Unterschied: die Erinnerung daran, dass vieles schon gut läuft – und dass darin die Kraft liegt, weiterzugehen.

So wird systemisches Coaching zu einer präzisen Unterstützung – für die einzelne Führungskraft und als integraler Bestandteil meiner Arbeit, komplexe Projekte leichter und erfolgreicher zu machen. Für mich ist das der Schlüssel: Menschen stärken, damit Projekte gelingen.

In der Praxis bedeutet das: Führungskräfte, die wieder ruhiger schlafen. Die wissen, wo sie ansetzen müssen – und was sie getrost beiseite lassen können. Die nicht mehr nur auf jede Dringlichkeit reagieren, sondern den Raum haben, wieder zu steuern.

Für die Geschäftsführung heißt das: Sicherheit. Nicht im Sinne einer Garantie – aber im Wissen, dass Projekte nicht mehr an Menschen scheitern, die allein gelassen werden. Sondern dass es eine Unterstützung gibt, die genau dort wirkt, wo Überlastung beginnt. Und dass diese Entscheidung, rechtzeitig zu handeln, oft genau der Unterschied ist, den es braucht, um nicht nur durchzukommen – sondern voranzukommen.

Coaching ist kein Luxus, sondern ein kluger Schritt nach vorn. Eine Investition aus dem Bewusstsein, dass gute Führung der Schlüssel für erfolgreiche Projekte ist.

Ich arbeite mit Menschen in der Healthcare-IT, die mitten in der Verantwortung stehen und sich nicht entziehen wollen. Menschen, die spüren: Hier braucht es einen neuen Blick, neue Kraft, neue Klarheit. Und ich arbeite mit Organisationen, die das erkennen – und sagen: Wir investieren in unsere Führungskräfte, weil wir wissen, dass es sich lohnt.

Denn wenn wir früh genug hinschauen, muss aus Druck keine Krise werden. Sondern kann ein neuer Handlungsspielraum entstehen – für Menschen, für Teams und für Projekte, die langfristig tragen.

Wenn Du das Gefühl hast, dass einer Deiner Führungskräfte an genau diesem Punkt steht – oder Du dich selbst dabei ertappst, immer mehr zu kompensieren: Dann sollten wir sprechen.

Denn manchmal reicht ein Perspektivwechsel, um wieder klar zu sehen.

Und manchmal ist genau das der Unterschied zwischen funktionieren – und wirklich führen.