Projektanalyse in Kliniken: Klarheit schaffen, bevor Projekte in die Krise geraten

Vielleicht werden Entscheidungen immer wieder vertagt. Abstimmungen dauern länger als sonst. Ein Meilenstein gerät ins Wanken oder Themen, die eigentlich längst geklärt sein sollten, tauchen immer wieder auf. Manchmal lässt sich noch gar nicht genau benennen, woran es liegt. Es ist zunächst einfach dieses Gefühl, dass das Projekt gerade nicht so vorankommt, wie es sollte.

Ich finde, genau dann lohnt es sich, genauer hinzuschauen.

Denn je früher wir uns die Zeit nehmen, gemeinsam auf die Situation zu schauen, desto größer ist auch der Handlungsspielraum. Vielleicht braucht es an einer Stelle eine klare Entscheidung. Vielleicht sind Verantwortlichkeiten unklar oder Risiken wurden bisher unterschiedlich bewertet. Und manchmal zeigt sich im Laufe einer Analyse auch, dass die eigentliche Ursache an einer ganz anderen Stelle liegt, als zunächst vermutet.

Eine gezielte Projektanalyse ist für mich deshalb ein wertvolles Instrument, wenn in einem Projekt Unsicherheit entsteht und ein genauerer Blick auf die aktuelle Situation gebraucht wird. Im Grunde mache ich sie in unterschiedlicher Form immer dann, wenn ich in ein Projekt komme oder sich eine Situation verändert. Ich verschaffe mir einen Überblick, spreche mit den Beteiligten, schaue mir Strukturen, Prozesse und Zusammenhänge an und versuche zu verstehen, was das Projekt gerade wirklich braucht.

Nach mehr als 20 Jahren in großen Healthcare-IT-Projekten passiert dabei vieles sehr schnell. Bestimmte Muster kenne ich, Zusammenhänge erkenne ich häufig schon während der ersten Gespräche und gleichzeitig schaue ich sehr genau darauf, was in diesem Projekt individuell passiert.

Dabei interessieren mich die Fakten genauso wie die Themen, die sich in keinem Projektplan und keinem Statusbericht finden. Denn gerade in komplexen Projekten spielen Kommunikation, Erfahrungen, Beziehungen und unausgesprochene Themen eine große Rolle. Sie beeinflussen, wie Entscheidungen getroffen werden, warum Menschen an bestimmten Stellen festhalten oder weshalb Dinge trotz guter Planung plötzlich ins Stocken geraten.

Genau darum geht es für mich bei einer guten Projektanalyse: sich ein möglichst klares Bild davon zu verschaffen, wo ein Projekt gerade wirklich steht und daraus die nächsten sinnvollen Schritte abzuleiten.

Und dafür muss ein Projekt noch lange nicht in einer Krise stecken. Im Gegenteil: Am liebsten schaue ich hin, bevor es so weit kommt.

Wenn ich von einer Projektanalyse spreche, geht es für mich zunächst darum, ein möglichst klares Bild der aktuellen Situation zu bekommen.

Diese Fragen stelle ich mir eigentlich jedes Mal, wenn ich neu in ein Projekt komme oder wenn sich im Laufe eines Projekts eine schwierige Situation entwickelt. Im Rahmen einer gezielten Projektanalyse nehmen wir uns dafür bewusst Zeit und schauen systematisch auf die verschiedenen Bereiche.

Dabei gibt es natürlich eine Struktur. Ich möchte beispielsweise wissen, wie das Projekt aufgestellt ist, welche Meilensteine vereinbart wurden, wie Risiken gesteuert werden und welche Kommunikations- und Entscheidungswege es gibt. Gleichzeitig arbeite ich dabei heute sehr viel flexibler als noch vor einigen Jahren.

Wenn in einem Gespräch plötzlich ein Thema auftaucht, das für die weitere Entwicklung des Projekts entscheidend sein könnte, möchte ich genau dort genauer hinschauen können. Dann hilft es wenig, an einem vorbereiteten Leitfaden festzuhalten.

Diese Beweglichkeit hat sehr viel mit Erfahrung zu tun. Nach mehr als 20 Jahren in Healthcare-IT-Projekten kenne ich viele Situationen, Strukturen und Muster. Ich kann Informationen deshalb schnell miteinander verknüpfen und gleichzeitig prüfen, ob das, was ich aus anderen Projekten kenne, auch in der aktuellen Situation tatsächlich eine Rolle spielt.

Das bedeutet auch, dass eine Projektanalyse bei mir nicht immer gleich aussieht. Manchmal liegen bereits viele Unterlagen vor, die ich im Vorfeld sichten kann. In anderen Fällen entsteht ein großer Teil des Bildes erst im Workshop und in den anschließenden Gesprächen. Auch die Werkzeuge, mit denen wir arbeiten und Ergebnisse festhalten, können unterschiedlich sein.

Entscheidend ist für mich am Ende, dass wir verstehen, was im Projekt gerade passiert, wo wir genauer hinschauen müssen und welche nächsten Schritte daraus entstehen.

Denn eine gute Projektanalyse soll keine möglichst umfangreiche Dokumentation produzieren. Sie soll Klarheit schaffen, damit das Projekt wieder gezielt weitergeführt werden kann.

Am Anfang einer Projektanalyse schaue ich mir zunächst die Dinge an, die sich relativ klar erfassen lassen.

Dafür sichte ich beispielsweise den aktuellen Status, vorhandene Projektpläne oder Protokolle aus Lenkungsausschüssen und schaue mir an, welche klassischen Instrumente des Projektmanagements bereits genutzt werden.

Schon dabei zeigen sich oft große Unterschiede. Manche Projekte sind methodisch sehr gut aufgestellt. In anderen fehlen wichtige Grundlagen oder vorhandene Strukturen funktionieren im Projektalltag anders als ursprünglich gedacht.

Für mich ist deshalb entscheidend, zu verstehen, was bereits da ist und wie tatsächlich damit gearbeitet wird. Dabei gehe ich pragmatisch vor. Idealerweise kann ich vorhandene Unterlagen vorab sichten. Fehlen Informationen, klären wir sie im Gespräch oder ergänzen sie anschließend.

Damit entsteht ein erstes Bild davon, wo das Projekt steht und welche Handlungsfelder bereits sichtbar werden.

Doch Unterlagen erzählen immer nur einen Teil der Geschichte. Menschen bringen unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen und Wahrnehmungen mit und kommunizieren auf verschiedenen Ebenen.

Genau dort liegen häufig die Zusammenhänge, die wir verstehen müssen, wenn wir herausfinden wollen, warum ein Projekt an einer bestimmten Stelle nicht weiterkommt.

Mit Projektplänen, Statusberichten und Risikolisten bekomme ich bereits ein gutes Bild davon, wie ein Projekt aufgestellt ist. Für eine wirklich umfassende Analyse reicht mir diese Ebene allerdings noch nicht.

Denn vieles von dem, was ein Projekt beeinflusst, steht in keinem Dokument.

Da gibt es vielleicht einen Konflikt, über den schon lange niemand mehr offen spricht. Eine Entscheidung wird immer wieder verschoben, obwohl es auf den ersten Blick keinen sachlichen Grund dafür gibt. Bestimmte Themen werden in jedem Meeting diskutiert und trotzdem nicht geklärt. Oder einzelne Beteiligte haben längst das Gefühl, dass etwas nicht funktioniert, können aber noch gar nicht genau benennen, woran es liegt.

Diese Zwischentöne finde ich besonders interessant.

Durch meine systemische Arbeit zeigt sich mir eine weitere Ebene und die Zusammenhänge sehr schnell. Ich sehe sehr genau, was in Gesprächen passiert und welche Themen möglicherweise noch unter der Oberfläche liegen. Was wird gesagt? Was bleibt unausgesprochen? Wo entstehen Widerstände? Welche Erfahrungen bringen die Beteiligten mit und wie beeinflussen diese ihren Blick auf die aktuelle Situation?

Dabei betrachte ich ein Projekt als ein System, in dem sehr viele Ebenen miteinander verbunden sind. Da sind die Menschen und ihre Beziehungen untereinander. Es gibt Prozesse und organisatorische Strukturen. Gleichzeitig bringt jeder Beteiligte Erfahrungen aus früheren Projekten, aus dem eigenen Fachbereich oder aus der bisherigen Zusammenarbeit mit. All das wirkt darauf ein, wie Situationen bewertet werden, Entscheidungen getroffen und Veränderungen umgesetzt werden.

Je größer und komplexer ein Projekt wird, desto schwieriger ist es, diese Zusammenhänge im Alltag noch vollständig zu überblicken. Gerade in großen Healthcare-IT-Projekten arbeiten viele Berufsgruppen und Bereiche zusammen, Prozesse greifen ineinander und Entscheidungen an einer Stelle können Auswirkungen an ganz anderer Stelle haben.

Deshalb versuche ich in einer Projektanalyse, diese verschiedenen Ebenen miteinander zu verknüpfen. Manchmal bestätigt sich dadurch eine erste Vermutung. Manchmal zeigt sich aber auch, dass die Ursache für ein Problem ganz woanders liegt als dort, wo es gerade sichtbar wird.

Ich spreche dabei gerne vom Durchleuchten einer Projektsituation. Denn genau darum geht es für mich: genauer hinzuschauen und auch die Verbindungen zwischen den offensichtlichen Fakten zu betrachten.

Das bedeutet übrigens nicht, dass hinter jedem Problem ein großer Konflikt oder ein verborgenes Thema stecken muss. Manchmal fehlt tatsächlich einfach eine klare Verantwortlichkeit oder ein funktionierender Prozess. Entscheidend ist, sich die Offenheit zu bewahren, tiefer zu schauen, wenn die Fakten allein die Situation noch nicht erklären.

Nach dem gemeinsamen Blick auf die Projektsituation sind für mich die persönlichen Gespräche mit einzelnen Stakeholdern besonders wertvoll.

Denn in einem Workshop entsteht eine andere Dynamik als in einem Gespräch zu zweit. Menschen hören, was ihre Kolleginnen und Kollegen sagen, reagieren darauf und bewegen sich innerhalb der gemeinsamen Diskussion. Das liefert viele wichtige Informationen und zeigt mir auch, wie das Projektteam miteinander arbeitet.

Im Einzelgespräch kommt häufig eine weitere Ebene hinzu.

Dann höre ich zum Beispiel, wie jemand die aktuelle Situation ganz persönlich wahrnimmt, welche Themen aus seiner Sicht schon länger schwierig sind oder wo Unsicherheiten bestehen. Manchmal tauchen dabei Aspekte auf, die im gemeinsamen Workshop überhaupt keine Rolle gespielt haben. Und manchmal werden Zusammenhänge erst im Laufe des Gesprächs deutlich.

Das Spannende daran ist für mich, dass bereits durch das Gespräch selbst etwas passiert.

Wenn wir uns die Zeit nehmen, eine Situation genauer zu betrachten, und ich gezielt nachfrage, beginnen die Beteiligten häufig selbst, Dinge neu miteinander zu verknüpfen. Sie erinnern sich an Situationen, die vorher gar nicht präsent waren, betrachten Entscheidungen aus einer anderen Perspektive oder erkennen plötzlich einen Zusammenhang, den sie vorher so noch nicht gesehen haben.

Genau deshalb ist eine Projektanalyse für mich auch keine reine Informationsbeschaffung. Schon während der Gespräche entsteht ein Prozess der Bewusstwerdung.

Das finde ich gerade in Projekten wichtig, in denen Menschen seit Monaten oder sogar Jahren sehr tief im Tagesgeschäft stecken. Wenn jeden Tag neue Aufgaben, Entscheidungen und Abstimmungen dazukommen, fehlt verständlicherweise manchmal der Raum, die eigene Situation einmal mit etwas Abstand zu betrachten.

Ein Gespräch mit einer außenstehenden Person kann diesen Raum schaffen.

Dabei geht es mir darum, zuzuhören, die richtigen Fragen zu stellen und unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen. Was die Projektleitung als Problem wahrnimmt, kann sich aus Sicht eines Fachbereichs ganz anders darstellen. Ein Thema, das auf der einen Seite längst als entschieden gilt, ist auf der anderen vielleicht noch gar nicht wirklich angekommen. Und manchmal ergeben erst mehrere dieser unterschiedlichen Sichtweisen zusammen ein schlüssiges Bild.

Genau diese Erkenntnisse fließen anschließend wieder in die Gesamtbetrachtung des Projekts ein.

Denn je besser ich verstehe, wie die Beteiligten eine Situation wahrnehmen und welche Zusammenhänge sie sehen, desto genauer lässt sich auch einordnen, was das Projekt jetzt tatsächlich braucht.

Eine gute Projektanalyse braucht natürlich eine Struktur. Gleichzeitig merke ich heute, wie sehr Erfahrung beeinflusst, wie schnell ich eine Situation erfassen kann.

Ich vergleiche das gerne mit einem erfahrenen Arzt. Wenn ein Patient seine Symptome schildert, beginnt er schon während des Gesprächs, Informationen miteinander zu verknüpfen. Er kennt viele ähnliche Fälle und weiß, an welchen Stellen er genauer nachfragen muss.

Ähnlich geht es mir heute in Projekten. Viele Muster habe ich schon einmal gesehen. Dadurch kann ich Zusammenhänge schneller erkennen und gezielt dort tiefer einsteigen, wo etwas für mich relevant erscheint. Gleichzeitig bleibt jedes Projekt individuell und genau das muss bei der Analyse berücksichtigt werden.

Diese Erfahrung gibt mir auch die Freiheit, beweglich zu arbeiten. Ich brauche keinen starren Ablauf, an dem ich mich Schritt für Schritt entlang hangele. Wenn sich im Workshop oder in einem Interview ein wichtiges Thema zeigt, kann ich es direkt aufgreifen und gemeinsam mit den Beteiligten genauer anschauen.

Gerade deshalb kann eine Analyse auch dann sinnvoll sein, wenn es zunächst nur dieses Gefühl gibt: Wir sind uns gerade nicht sicher, ob wir noch auf dem richtigen Weg sind.

Oft lässt sich erstaunlich schnell herausfinden, wo es sich lohnt, genauer hinzuschauen.

Gerade heute liegt natürlich die Frage nahe: Warum brauche ich für eine Projektanalyse überhaupt externe Unterstützung? Viele Informationen lassen sich schließlich auch in eine KI eingeben, strukturieren und auswerten.

Ich nutze KI selbst gerne und sehe viele Möglichkeiten, wie sie uns im Projektalltag unterstützen kann. Bei einer Projektanalyse gibt es für mich allerdings einen entscheidenden Punkt: Ich kann nur die Informationen eingeben, die mir selbst bekannt und bewusst sind.

Doch es gibt immer blinde Flecken.

Wenn ich bereits seit Monaten mitten in einem Projekt stecke, nehme ich bestimmte Strukturen, Kommunikationsmuster oder Schwierigkeiten vielleicht gar nicht mehr wahr. Und selbst wenn mir eine KI anschließend verschiedene Lösungswege vorschlägt, brauche ich die Erfahrung, diese einzuordnen und zu entscheiden, was davon für die konkrete Projektsituation sinnvoll ist.

Hinzu kommt die Ebene, die während der persönlichen Gespräche entsteht. Eine Reaktion auf eine Frage, ein unausgesprochenes Thema oder unterschiedliche Wahrnehmungen innerhalb des Teams lassen sich aus den vorhandenen Projektdaten kaum herauslesen.

Für mich ist KI deshalb ein hilfreiches Werkzeug. Bei einer Projektanalyse bleibt der persönliche Austausch entscheidend, weil genau dort häufig die Erkenntnisse entstehen, die vorher noch niemand auf dem Schirm hatte.

Vor einigen Jahren habe ich mein Vorgehen einmal in sieben Schritten zusammengefasst. Das Modell nutze ich heute noch gerne, auch wenn sich meine Arbeitsweise mit den Jahren weiterentwickelt hat und deutlich flexibler geworden ist.

Die sieben Schritte sind deshalb für mich keine starre Reihenfolge, die ich in jedem Projekt Punkt für Punkt abarbeite. Je nach Situation gehe ich tiefer in einzelne Bereiche hinein, springe noch einmal zurück oder erkenne bereits während eines Gesprächs, wo der größte Handlungsbedarf liegt.

Am Anfang steht die Analyse der aktuellen Situation. Ich verschaffe mir einen Überblick über das Projekt, die vorhandenen Strukturen, Meilensteine, Risiken und die beteiligten Menschen. Dazu gehören die vorhandenen Unterlagen genauso wie die ersten Gespräche.

Gerade in komplexen Projekten liegen häufig sehr viele Themen gleichzeitig auf dem Tisch. Deshalb sortieren wir zunächst: Was gehört zusammen? Was ist tatsächlich relevant? Wo fehlen Informationen? Und welche Themen brauchen zuerst Aufmerksamkeit?

Jetzt wird der Blick tiefer. Wo kommt das Projekt ins Stocken? Welche Entscheidungen fehlen? Wo funktionieren Strukturen oder Kommunikation nicht so, wie sie sollten? Dabei geht es auch um Themen, die bisher vielleicht nur als ungutes Gefühl wahrgenommen wurden.

An diesem Punkt schauen wir uns die Zusammenhänge genauer an. Welche Ursachen liegen hinter den sichtbaren Problemen? Welche Menschen, Prozesse oder Strukturen sind beteiligt? Und wie beeinflussen sich die einzelnen Themen gegenseitig?

Aus den Erkenntnissen entstehen erste Veränderungen. Manchmal braucht es eine klare Entscheidung, manchmal müssen Verantwortlichkeiten neu geordnet oder Kommunikationswege verändert werden. Entscheidend ist, dass aus der Analyse konkrete Bewegung entsteht.

Wenn klarer geworden ist, was das Projekt gerade ausbremst, richten wir den Blick wieder nach vorne. Was ist jetzt wirklich wichtig? Worauf sollten sich Projektleitung und Beteiligte konzentrieren? Und wie kommen wir wieder auf einen gemeinsamen Kurs?

Zum Schluss wird es konkret. Welche Maßnahmen sind erforderlich? Wer übernimmt Verantwortung? Was hat Priorität und was kann warten? Damit entsteht aus den Erkenntnissen der Analyse ein klarer Weg für die weitere Arbeit.

Wie umfangreich dieser Prozess ist, hängt sehr stark von der jeweiligen Situation ab. Manchmal entsteht innerhalb eines Gesprächs bereits erstaunlich viel Klarheit. In einem komplexen Großprojekt kann eine fundierte Analyse mehrere Tage benötigen.

Diese Flexibilität ist mir wichtig. Denn am Ende soll sich das Projekt nicht an eine Methode anpassen müssen. Die Analyse muss zu dem passen, was das Projekt gerade braucht.

Eine Projektanalyse muss nicht erst dann stattfinden, wenn ein Projekt bereits in einer Krise steckt. Gerade wenn erste Unsicherheiten entstehen oder das Gefühl aufkommt, dass etwas nicht mehr richtig rund läuft, kann ein Blick von außen wertvoll sein.

Ich bin ein großer Fan davon, sich früh Unterstützung zu holen. Denn je früher wir verstehen, wo ein Projekt gerade steht und welche Themen tatsächlich Aufmerksamkeit brauchen, desto mehr Möglichkeiten haben wir, den Kurs noch zu korrigieren.

Manchmal braucht es dafür eine ausführliche Analyse. Manchmal reichen wenige Gespräche, um Klarheit zu schaffen und die nächsten Schritte zu erkennen. Entscheidend ist für mich immer die Frage: Was braucht das Projekt gerade wirklich?

Wenn Du bei Deinem Projekt gerade dieses Gefühl hast, dass es sich lohnt, einmal genauer hinzuschauen, dann melde Dich gerne bei mir.