So kommen Projekte wieder in ihre Kraft

Natürlich wäre nach wie vor nicht alles reibungslos. Oder ohne Probleme. Aber klarer und “machbarer”. Mit einer Richtung, die für alle greifbar ist. Dann fühlen sich auch Entscheidungen weniger schwer an. Unerwartete Situationen bringen Unruhe, aber keine Dramen oder Panik. Und auch in intensiven Phasen bleibt das Gefühl, dass man weiß, was man tut – und warum.

In großen Klinikprojekten zeigt sich sehr schnell, wie eng das Projekt selbst mit den Menschen verbunden ist, die darin arbeiten. Wenn viel gleichzeitig passiert, Termine dicht sind und der Druck steigt, verändert sich etwas. Meetings und Abstimmungen werden ineffizienter und dauern länger. Dinge, die vorher selbstverständlich liefen, kosten plötzlich enorm viel Energie.

Wenn ich davon spreche, ein Projekt „in die Kraft zu bringen“, geht es mir nicht um mehr Tempo oder mehr Kontrolle. Es geht darum, wie klar, stabil und arbeitsfähig ein Projekt insgesamt ist – und was es braucht, damit die Beteiligten auch dann handlungsfähig bleiben, wenn es anspruchsvoll wird. Genau aus dieser Perspektive möchte ich hier auf Projekte schauen: nicht methodisch, sondern aus der Praxis heraus, mit dem Blick darauf, was Projekte stärkt, bevor sie aus dem Gleichgewicht geraten.

Was dabei oft unterschätzt wird: Diese Schwierigkeiten entstehen selten plötzlich. Sie bauen sich auf. Schritt für Schritt. Ein Projekt verliert nicht von heute auf morgen seine Kraft. Meist sind es kleine Verschiebungen, die lange unauffällig bleiben. Das Projektziel ist nicht mehr ganz so präsent. Entscheidungen werden immer öfter vertagt. Rollen verwischen. Menschen ziehen immer mehr mit, statt bewusst zu gestalten.

In großen Klinikprojekten ist das besonders gut zu beobachten. Die Anforderungen sind hoch, die Abhängigkeiten komplex, der Alltag lässt kaum Luft. Wenn dann nicht mehr klar ist, was wirklich Priorität hat, beginnen Projekte Kraft zu verlieren. Nicht, weil jemand etwas falsch macht, sondern weil zu vieles gleichzeitig wichtig erscheint. Das erzeugt Druck – und dieser Druck wirkt sich unmittelbar auf die Zusammenarbeit aus.

Hinzu kommt: Menschen gehen sehr unterschiedlich mit Belastung um. Wer ohnehin erschöpft ist oder sich unsicher fühlt, reagiert auf Herausforderungen anders als jemand, der sich stabil und klar erlebt. Unerwartetes wird schneller als Bedrohung empfunden. Konflikte werden vermieden oder eskalieren. Entscheidungen fühlen sich riskanter an, als sie eigentlich sind. All das verändert die Dynamik im Projekt – oft, ohne dass es jemand bewusst so benennt.

Ein Projekt in guter Kraft erkennt man deshalb nicht daran, dass es keine Probleme gibt. Sondern daran, wie mit ihnen umgegangen wird. Ob klar ist, worum es jetzt wirklich geht. Ob die Verantwortung dort liegt, wo sie hingehört. Und ob Menschen das Gefühl haben, ihren Beitrag sinnvoll und wirksam leisten zu können.

Ein Projekt fühlt sich dann gut machbar an, wenn klar ist, warum es dieses Projekt überhaupt gibt. Das klingt banal, geht im Alltag aber erstaunlich schnell verloren. Ziele stehen zwar irgendwo, wurden vielleicht zu Beginn mal formuliert – doch im laufenden Betrieb geraten sie in den Hintergrund. Dann wird viel gearbeitet, aber nicht mehr bewusst gesteuert.

Ein klares Ziel wirkt wie ein innerer Anker. Es hilft dabei, Prioritäten einzuordnen, Entscheidungen zu treffen und auch in stressigen Phasen nicht in Aktionismus zu verfallen. Gerade in großen Klinikprojekten, in denen vieles parallel läuft, macht das einen enormen Unterschied. Wenn das „Warum“ nicht mehr präsent ist, fühlt sich fast alles gleich dringend an. Genau das macht Projekte schwer.

Ein weiterer Punkt, der massiv Einfluss darauf hat, wie viel Energie ein Projekt kostet, ist die Frage, wer welche Aufgabe übernimmt. Projekte verlieren schnell an Kraft, wenn Menschen dauerhaft überfordert sind – oder genauso, wenn sie unterfordert sind.

Ich erlebe immer wieder, dass nach sehr erfolgreichen, großen Projekten Projektleiterinnen oder Projektleiter wieder in deutlich kleinere Vorhaben gesteckt werden, die eigentlich viele andere genauso gut erledigen könnten. Für manche ist das nach einer intensiven Phase genau richtig. Für andere fühlt es sich falsch an, fast wie ein Rückschritt. Beides ist legitim – entscheidend ist, dass es gesehen und besprochen wird.

In Projekten lohnt es sich daher, regelmäßig innezuhalten und sich zu fragen: Passt das, was ich hier tue, zu dem, was ich kann und was gerade gebraucht wird? Und genauso im Team: Wer macht was wirklich gerne? Wer kann bestimmte Aufgaben besonders gut? Allein diese Fragen schaffen oft schon mehr Klarheit und Entlastung.

Ein Aspekt, der in Projekten oft zu wenig Beachtung findet, ist die persönliche Ausgangslage der Beteiligten. Menschen kommen nicht neutral in ein Projekt. Sie bringen ihre privaten Themen mit, oft auch Erschöpfung, Unsicherheit, andere Belastungen oder schlicht eine lange Phase ohne echte Erholung. Das bleibt nicht draußen – es wirkt im Projekt weiter.

Wer innerlich ohnehin wackelig ist, erlebt Herausforderungen anders. Unerwartetes fühlt sich schneller bedrohlich an. Gegenwind wird persönlicher genommen. Entscheidungen wirken riskanter, als sie eigentlich sind. Das verändert die Dynamik im Projekt, ohne dass es jemand bewusst steuert.

Dabei spielt auch die eigene Verantwortung eine Rolle. Jede und jeder Einzelne trägt mit dazu bei, wie gut Regeneration gelingt. Pausen wahrnehmen, Grenzen erkennen, für Ausgleich sorgen – all das lässt sich nicht vollständig an ein Projekt oder an Führung delegieren. Resilienz entsteht nicht erst in der Krise, sondern im Umgang mit Belastung über längere Zeit.

Gleichzeitig hängt die Wahrnehmung von Belastung stark vom Umfeld ab. Sinn und Zugehörigkeit machen einen Unterschied. Zu wissen, wofür man etwas tut, und sich als Teil eines Ganzen zu erleben, verändert, wie Druck empfunden wird. Ein gutes Klima, offener Austausch und das Gefühl, Dinge ansprechen zu können, entlasten oft mehr als jede strukturelle Maßnahme.

Wer innerlich stabil ist, geht mit Herausforderungen anders um. Unerwartetes fühlt sich weniger bedrohlich an. Entscheidungen können ruhiger getroffen werden. Wo diese Stabilität fehlt, wirkt dieselbe Situation schnell überwältigend. Belastung wird schwerer, Konflikte eskalieren schneller, und das Gefühl, nur noch zu reagieren, nimmt zu.

All das beeinflusst unmittelbar, wie ein Projekt erlebt wird – und wie handlungsfähig die Menschen darin bleiben.

In Projekten, in denen viele Menschen über längere Zeit stark gefordert sind, wird genau das zum Thema. Es geht nicht darum, dass Menschen „nicht belastbar genug“ wären, sondern es fehlt ihnen an Zeit und Raum zur Regeneration. Ein Projekt in guter Verfassung erkennt man auch daran, dass Belastung nicht dauerhaft ignoriert wird, sondern ernst genommen wird und Lösungen gesucht werden.

Und gerade nach intensiven Phasen – etwa großen Umstellungen oder Go-Lives – zeigt sich, wie unterschiedlich Menschen mit Erholung umgehen können. Manche brauchen Abstand, andere sind schnell wieder bereit für das nächste große Thema. Beides ist in Ordnung.

Problematisch wird es, wenn dieser Unterschied nicht gesehen wird. Wenn Menschen entweder sofort wieder in die nächste Belastung gehen sollen oder dauerhaft unter ihrem Niveau eingesetzt werden. Das kostet Energie. Und es wirkt sich langfristig auf Motivation und Leistungsfähigkeit aus.

Projekte profitieren davon, wenn Führung hier genauer hinschaut und nicht automatisch davon ausgeht, dass alle gleich funktionieren müssen.

Ein Projekt kann fachlich gut aufgestellt sein und trotzdem enorm viel Kraft ziehen. Oft liegt das an der Art, wie zusammengearbeitet wird. Unklare Absprachen, diffuse Zuständigkeiten oder unausgesprochene Spannungen wirken im Hintergrund – und kosten mehr Energie, als vielen bewusst ist.

Unausgesprochene Konflikte verschwinden nicht. Sie binden Aufmerksamkeit, bremsen Entscheidungen und machen Meetings ineffektiv. In großen Projekten, in denen viele Menschen beteiligt sind, potenziert sich natürlich dieser Effekt. Dann wird viel geredet, aber wenig geklärt.

Was hilft, ist eine gute Kultur in der Zusammenarbeit. Ein klarer, vertrauensvoller Rahmen, in dem Dinge offen angesprochen werden können, bevor sie sich festfahren. Oft reicht es schon, die richtigen Fragen zu stellen und wieder Ordnung in Gespräche zu bringen.

Viele Schwierigkeiten in Projekten haben weniger mit fehlendem Können zu tun als mit fehlendem Raum. Raum zum Klären. Zum Nachjustieren. Raum für Lösungen. Raum, den jeder Einzelne auch selbst schaffen muss.

Führung im Projekt bedeutet nicht, alles selbst zu lösen. Es bedeutet, Verantwortung so zu verteilen, dass Menschen ihre Stärken einbringen können. Und auch zu erkennen, wenn Schlüsselrollen mit Aufgaben blockiert sind, die sie eigentlich nicht leisten müssten.

Oft sind Projektleiterinnen und Projektleiter so sehr mit administrativen Aufgaben beschäftigt, dass sie kaum noch zur eigentlichen Führungsarbeit kommen. Das schwächt nicht nur sie, sondern das gesamte Projekt. Auch hier lohnt sich die Frage: Muss das wirklich hier bei mir liegen – oder kann es ein Anderer besser übernehmen?

Manchmal sind es nicht nur Gespräche oder Konflikte, die einem Projekt Energie nehmen. Sondern das, was im Hintergrund ständig gedacht und mitgeführt wird.

Wenn ein Projekt über längere Zeit mit inneren Kommentaren verbunden ist wie:

Das ist zu kompliziert.

Das ist anstrengend.

Das kostet nur Kraft.

Das ist eigentlich zu viel.

Dann wirkt das. Auch wenn es nicht laut ausgesprochen wird.

Projekte sind Systeme. Sie bestehen aus Menschen, Erwartungen, Erfahrungen und Bewertungen. Wenn ein Projekt immer wieder als Belastung wahrgenommen wird, verändert das die Art, wie darüber gesprochen wird, wie Entscheidungen getroffen werden und wie viel Bereitschaft noch da ist, sich einzubringen.

Oft entsteht dann eine gewisse Schwere, die schwer zu greifen ist. Man merkt nur, dass Dinge zäher werden. Dass weniger Gestaltung entsteht und mehr Abwehr.

An dieser Stelle lohnt es sich, kurz innezuhalten und sich zu fragen:

Welche Gedanken begleiten unser Projekt gerade – und was machen sie mit der Zusammenarbeit?

Manche Projekte kommen nicht voran, obwohl fachlich alles vorhanden ist. Dann liegt das Problem oft tiefer. Alte Muster aus der Organisation wirken weiter. Frühere Konflikte sind nicht geklärt. Strukturen greifen nicht mehr.

In solchen Situationen reicht es nicht, mehr Termine anzusetzen oder noch genauer zu planen. Es braucht einen anderen Blick. Einen, der Zusammenhänge sichtbar macht und hilft, Bewegung in festgefahrene Situationen zu bringen.

Wenn ein Projekt immer wieder an derselben Stelle stockt, ist das kein Zufall. Dann lohnt es sich, genauer hinzuschauen, statt weiter dagegen anzurennen. Ich setze hier bewusst systemische Arbeit ein - wer mehr darüber lesen möchte, kann das gerne hier tun. (Link systemische Arbeit)

Gerät ein Projekt in eine ernsthafte Schieflage, ändern sich die Spielregeln. Dann reicht es nicht mehr, sich auf ein starkes Ziel oder gute Absichten zu berufen. In solchen Phasen geht es darum, die Situation realistisch einzuschätzen und bewusst anders hinzuschauen.

Manche Konstellationen sind so verfahren, dass man sie nicht allein auflösen kann. Dann braucht es jemanden, der von außen sortiert, klärt und hilft, wieder handlungsfähig zu werden, bevor es zu Abbrüchen kommt, die später teuer werden.

Ein Punkt, der mir persönlich sehr wichtig ist: Unterstützung wird oft erst dann geholt, wenn es eigentlich schon zu spät ist. Wenn Frust, Wut oder Erschöpfung so groß sind, dass kaum noch Spielraum bleibt.

Ich kenne solche Situationen aus eigener Erfahrung. Projekte, in denen die emotionale Belastung so hoch war, dass ohne Unterstützung ein Abbruch die logische Konsequenz gewesen wäre. Rückblickend war genau diese Unterstützung der entscheidende Unterschied. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Verantwortungsbewusstsein – für sich selbst und für das Projekt. Dein Projekt ist in einer Schieflage oder gar schon in der Krise? Mehr zu Project Rescue erfährst du hier.

Bei all dem gibt es einen Punkt, der oft unterschätzt wird: die eigene Verantwortung. Jeder Mensch im Projekt trägt mit seinem Verhalten dazu bei, wie viel Klarheit oder Unruhe entsteht. Die Eigenverantwortung macht hier einen großen Unterschied.

Das kann sein, dass man Dinge nicht liegenbleiben lässt, sondern aktiv nachfasst, also Verantwortung übernimmt. Dass man Themen klärt, statt sie auszusitzen – all das entlastet nicht nur das Projekt, sondern auch die Beteiligten. Projekte würden sehr anders laufen, wenn mehr Menschen sich ihrer Eigenverantwortung bewusster würden.

Manchmal hilft es, sich bewusst vorzustellen, wie ein Projekt laufen würde, wenn alle Beteiligten gut in ihrer Rolle wären. Wenn Verantwortung klar verteilt ist und Menschen sagen können, was sie brauchen. In solchen Projekten würde nicht weniger gearbeitet werden. Aber anders, mit mehr Kraft und Bewusstsein. Mit mehr Ruhe in den Entscheidungen und weniger Reibung im Alltag.

Ein Projekt in die Kraft zu bringen bedeutet nicht, Probleme zu vermeiden. Es bedeutet, so zu arbeiten, dass Projekte auch dann handhabbar bleiben, wenn es anspruchsvoll wird – und dass Menschen dabei nicht auf der Strecke bleiben.

Gerne unterstütze ich dich und dein Projekt dabei, wieder in die Kraft zu kommen! Schreib einfach eine Email an info@beratung-katja-schaefer.de