20 Jahre Beratung Katja Schäfer – Ein Rückblick mit Blick nach vorne

Heute, zwei Jahrzehnte später, ist klar: Beratung ist nicht einfach ein Job. Es ist eine Reise – durch komplexe Projekte, durch unerwartete Krisen, durch Strukturen, die sich wandeln, und Teams, die sich entwickeln müssen. Es ist Arbeit mit Menschen, mit Widerständen, mit Veränderung – und vor allem mit viel Verantwortung.

Wenn ich auf diese 20 Jahre zurückblicke, sehe ich nicht nur große IT-Projekte, Blaupausen für Klinikprozesse oder erfolgreiche Kriseninterventionen. Ich sehe Begegnungen, Herausforderungen, Aha-Momente. Und vor allem sehe ich eine Entwicklung – von einer Führungskraft hin zur Beraterin, die Projekte nicht einfach „abwickelt“, sondern Menschen dabei unterstützt, in komplexen Situationen die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Und weil 20 Jahre Beratung auch 20 Jahre Lernen bedeuten, will ich in diesem Rückblick nicht einfach nur erzählen, welche Projekte es gab. Sondern vielmehr: Was macht erfolgreiche Beratung in komplexen IT-Projekten aus? Was habe ich gelernt? Und wohin geht die Reise?

Wenn mir jemand vor 20 Jahren gesagt hätte, dass ich die Selbstständigkeit als Beraterin für komplexe Healthcare-IT-Projekte so lieben würde, hätte ich wahrscheinlich sehr gelacht. Denn als ich damals aus meiner Führungsposition ausgestiegen bin, hatte ich keinen konkreten Plan, wie es weitergeht. Ich wusste nur: Ich brauche Veränderung  - wohin, das wusste ich noch nicht..

Ich war jahrelang tief in Projekten drin – als Führungskraft, als Projektleiterin, als jemand, die immer den Überblick behalten musste. Und dann? Entscheidung zum Sabbatical. Kündigung, denn ich wollte den Weg frei vor mir haben. Wohnung aufgelöst. Keine Sicherheiten mehr. Stattdessen: Pilgerreise.

Das klingt jetzt vielleicht nach einer romantischen Selbstfindungsgeschichte – aber so war es nicht. Es war ein kompletter Reset. Ich wollte raus aus dem, was ich bis dahin gemacht hatte. Nicht mit dem Ziel, eine neue Karriere zu starten, sondern einfach, um Abstand zu gewinnen. 

Und plötzlich war da nicht nur die Frage: Was mache ich beruflich? Sondern viel grundlegender: Wie geht es überhaupt weiter?

Ich brauchte eine Entscheidung. Also meldete ich meine Selbstständigkeit an – ohne eine konkrete Idee, wohin das führen würde. Und dann kam ein Anruf: „Katja, kannst du ein Projekt übernehmen?“ Das Robert Bosch Krankenhaus. Mein erster Auftrag als Beraterin. Ich dachte mir: Okay, machst du das mal, bis du weißt, was du wirklich willst.

Tja – und dann ging es los.

Das Projekt in Salzburg war mein erstes großes IT-Projekt. Und das war eine Hausnummer. Eine komplette KIS-Umstellung plus SAP, ein riesiges Team, hoher Druck, enge Timelines. Aber irgendwie lief es gut. Vielleicht, weil ich gar nicht mit diesem klassischen „Berater-Mindset“ reingegangen bin, sondern einfach Lösungen finden wollte. Weil ich mich reingekniet habe, mit dem Team vor Ort gearbeitet habe, in diesen Bürocontainern, wo wir alle die ganze Woche zusammen waren. Oh ja, und ich liebte es, in Salzburg zu sein.

Ich erinnere mich an diese eine Anekdote: Ein Kollege hatte sich in einer Mail über einen anderen ausgelassen – richtig ausgiebig und kritisch über die Zusammenarbeit. Und ich wollte diese nicht am Rechner lesen, sondern habe sie einfach ausgedruckt (ja wirklich, das hat man damals noch gemacht). Dumm nur, dass der Ausdruck in der Gemeinschaftsküche landete – direkt vor dem Kunden. Die Stimmung danach? Explosiv. Aber, im Nachhinein betrachtet, hat dieser Vorfall am Ende sogar zu einer besseren Zusammenarbeit geführt. Manchmal muss halt erst was hochkochen, bevor man wirklich Klarheit hat.

Nach dem Go-Live gab es eine große Feier – Feuerwerk, Musik, eine riesige Party am See. Und ich dachte mir: Wow, so fühlt sich das also an, wenn man ein richtig großes Projekt erfolgreich abschließt.

Aber es sollte nicht immer so laufen.

Denn nach Salzburg kam das nächste Projekt – und das war eine ganz andere Hausnummer: Kliniken in Süddeutschland. Ich kam in ein Team, das schon mitten in der Krise steckte. Erwartungen waren nicht klar, die Stimmung war angespannt, es gab massive technische und organisatorische Probleme. Und ich? Ich bin da reingekommen und dachte erstmal: Was ist hier eigentlich los?

Hier habe ich zum ersten Mal richtig gelernt, was Projektkrisen bedeuten. Und vor allem: wie wichtig klare Kommunikation, Erwartungsmanagement und emotionale Stabilität in solchen Situationen sind. Ich habe damals auch gelernt, dass Krisen nicht durch Fachwissen allein gelöst werden. Sondern durch Menschen, durch Teams, durch die Fähigkeit, trotz Druck noch handlungsfähig zu bleiben.

Und das war der Moment, in dem mir klar wurde: Okay, das ist es. Genau hier kann ich den Unterschied machen.

Mit jedem neuen Projekt wuchs nicht nur mein Erfahrungsschatz, sondern auch meine Rolle. Anfangs war ich die externe Beraterin, die gerufen wurde, wenn ein IT-Projekt schwierig wurde  oder eine Umstellung bevorstand. Doch nach und nach wurde mir klar: Es geht nicht nur um IT-Projekte und Prozesse – es geht um Menschen, Erwartungen und Strukturen in Projektsystemen.

Ich habe gelernt, dass man sich in Großprojekten nicht nur auf Methoden oder Standards verlassen kann. Natürlich sind Blueprints, Projektpläne und Meilensteine wichtig. Aber das alleine reicht nicht. Denn wenn ein Team nicht mitzieht, wenn Unsicherheiten nicht angesprochen werden oder wenn Entscheider nicht klar kommunizieren, dann kann das beste Konzept scheitern.

Eines der prägendsten Projekte war Asklepios. Von 2013-2017 wurde der ORBIS Blueprint bereits in 16 Kliniken ausgerollt, was ich im Programm-Management maßgeblich unterstützen durfte.

Dann die Anfrage Blueprint 24x24 – mit dem Ziel, 24 Kliniken in 24 Monaten auf ein standardisiertes KIS-System umzustellen. 

Eine Vorgabe, die auf den ersten Blick unmöglich schien. Wer sich mit KIS-Projekten auskennt, weiß: So etwas dauert normalerweise Jahre.

Doch wir haben es gemeinsam geschafft – nicht, weil wir einfach schneller gearbeitet haben, sondern weil wir das ganze Programm anders aufgesetzt haben. Der Erfolg lag in der Kombination aus Strategie, Klarheit und – ganz ehrlich – einer gewissen Hartnäckigkeit. Es ging darum, nicht nur die Prozesse zu standardisieren, sondern auch die Menschen mitzunehmen. Bis 2020 wurden schließlich 27 Kliniken in 36 Monaten umgestellt.

Diese Erfahrung hat mir gezeigt, dass Skalierbarkeit in der Healthcare-IT nicht nur eine technische Frage ist, sondern eine der Führung, Kommunikation und Erwartungssteuerung. Es war der Moment, in dem mir klar wurde: Standardisierung kann ein Schlüssel sein, aber nur, wenn sie mit Flexibilität und dem richtigen Bewusstsein für Veränderung kombiniert wird.

Dann gab es aber auch die Projekte, bei denen alles auf Messers Schneide stand. Gelsenkirchen war so ein Fall. Fünf Klinikstandorte, eine KIS-Umstellung – und gleichzeitig ein komplettes Insourcing der IT.

Das bedeutete: Das gesamte IT-Team musste während der Umstellung neu aufgebaut werden. Normalerweise ist die IT das Rückgrat eines solchen Projekts – hier war sie quasi zum Projektstart noch nicht existent. Das war kein Projekt mit „normalem Risiko“, das war eine Herausforderung der ganz besonderen Art für alle Beteiligten. Doch es ist gelungen.

Solche Projekte haben mich gelehrt, dass man in der Krise zwei Dinge braucht:

Nicht nur Kliniken brauchen Transformation – auch die großen Anbieter. Mit dem Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) kam die Herausforderung für die Systemanbieter: Alle Kliniken mussten innerhalb der Förderzeiträume umgestellt werden. Dedalus brauchte eine neue Lösung um die KHZG Projekte zeitgerecht in sehr vielen Kliniken zu implementieren. 

Beim Dedalus #D4 KHZG-Projekt war ich in einer ganz anderen Rolle: Ich durfte intern dabei helfen, einen Change-Prozess anzustoßen. Als Externe Projektmanagerin und Trainerin entwickelte ich hier in diversen Workshop-Formaten gemeinsam mit den Projektteams Teams ein Modell zur Umsetzung. Spätere Ausbaustufen und weitere innovative Ansätze wurden konzipiert. 

Hier ging es weniger um Krisenbewältigung als vielmehr um Innovationsentwicklung. Wie können wir Automatisierungsprozesse nutzen, um schneller zu skalieren? Wie schaffen wir es, Teams, die jahrelang erfolgreich Projekte umgestellt hatten, für neue Ideen zu öffnen?

Solche Projekte haben mir noch einmal eine andere Perspektive gegeben: Change beginnt nicht mit Tools, sondern mit Mindset-Arbeit. Wenn Menschen sich nicht mitgenommen fühlen, helfen keine technischen Lösungen.

Und genau das wurde in den letzten Jahren immer mehr zu einem meiner Kernpunkte: Es geht nicht nur um IT – es geht um Klarheit, Kommunikation und den menschlichen Faktor in Projekten.

Was mich in den letzten 20 Jahren immer mehr fasziniert hat: Projekte sind nicht nur Zahlen, Deadlines und To-Do-Listen. Sie sind lebendige Systeme – mit Menschen, Dynamiken, unausgesprochenen Erwartungen und oft auch alten Mustern, die immer wieder auftauchen. Und genau hier setzt meine Arbeit an.

Ich habe früh gelernt, dass die eigentliche Herausforderung nicht das Projekt ist – sondern das, was unter der Oberfläche passiert. Warum geraten immer wieder Teams in die gleichen Konflikte? Warum gibt es Spannungen zwischen Abteilungen, die längst hätten gelöst werden müssen? Warum haben manche Führungskräfte das Gefühl, dass egal, wie sehr sie sich anstrengen, ihre Projekte immer wieder an den gleichen Stellen scheitern?

Hier kommt meine systemische Perspektive ins Spiel. Ich arbeite nicht nur mit Methoden und Strukturen, sondern mit den Energien und Dynamiken innerhalb eines Projekts. Ich spüre, wo es hakt – oft bevor es für andere greifbar wird. Intuition spielt dabei eine große Rolle. Ich frage nicht nur: Was ist das Problem?, sondern: Was steht dahinter? Wo sind Blockaden, wo ist Widerstand, wo fehlt Verbindung – und wie können wir es so drehen, dass eine Lösung entsteht, die alle mittragen?

Für mich ist das ein wesentlicher  Kern meiner Arbeit: Heilung in Projekte bringen. Nicht im esoterischen Sinn, sondern ganz konkret – indem ich Menschen unterstütze, die Dinge klarer zu sehen. Indem ich Räume schaffe, in denen ehrliche Gespräche möglich sind. Indem ich nicht nur Technik einführe, sondern das Bewusstsein für Zusammenarbeit, Kommunikation und Führung schärfe. Dies stärke ich auch durch meine Seminare und Workshops zum Thema Resilienz, Kommunikation und Projektführung.

Denn das ist es, was erfolgreiche Projekte am Ende wirklich ausmacht: Nicht die Tools, sondern die Menschen.

Wenn ich auf die letzten 20 Jahre zurückblicke, dann sehe ich viele Projekte, viele Teams, viele Herausforderungen. Aber vor allem sehe ich Muster. Dinge, die immer wieder auftauchen – unabhängig davon, ob es um eine KIS-Umstellung, Standardisierung oder Change Management geht.

Hier sind fünf zentrale Prinzipien, die ich in all den Jahren gelernt habe – Prinzipien, die für mich heute den Kern meiner Arbeit ausmachen.

Es klingt banal, aber es ist das größte Problem in nahezu jedem Projekt: Missverständnisse. Erwartungen, die nie richtig ausgesprochen wurden. Entscheidungen, die auf Annahmen basieren, die nicht überprüft wurden.

Ich habe gelernt:

Das bedeutet aber nicht, einfach nur laut „Feuer!“ zu schreien. Denn man kann sich auch schnell in eine Krise reden. Es bedeutet, Dinge auf den Punkt zu bringen, unangenehme Wahrheiten auszusprechen – aber immer mit einem Ziel: Lösungen finden.

Ein Beispiel? In einem meiner ersten Krisenprojekte war die zentrale Herausforderung, dass alle dachten, sie würden auf eine gemeinsame IT-Umgebung migrieren. Die Realität? Das war technisch zu der Zeit gar nicht möglich. Es hatte aber nie jemand klar ausgesprochen. Die Folge: Frustration, Stress, emotionale Eskalationen. Meine Rolle war dann vor allem eins: Die Dinge klar benennen. Und erst dann konnten wir daran arbeiten, was wirklich möglich war.

In jedem Projekt gibt es Frustrationen. Widerstände. Menschen, die sich nicht gehört fühlen. Und es gibt diesen Punkt, an dem Teams anfangen, in den Modus „Wir gegen die da oben“ zu gehen.

Hier habe ich gelernt:

Ein Schlüsselerlebnis hatte ich beim Gemeinschaftsklinikum Mittelrhein. Dort hatten wir eine Situation, in der unterschiedliche Unternehmenskulturen nach einer Fusion aufeinandertreffen sollten. Hier trafen Häuser aus dem evangelischen, katholischen und öffentlichen Bereich aufeinander - doch teilten sie die gleiche Vision: “Fürsorglich sein für kranke, alte und hilfsbedürftige Menschen!” Hier gab es kulturelle Hürden, eine IT-Umstellung, neue Prozesse, neue Strukturen – und dahinter Menschen mit Ängsten, Bedenken und Unsicherheiten. Und mir wurde klar: Man kann nicht einfach „IT drüberstülpen“. Es braucht Prozesse, die den Wandel auch emotional begleiten.

Ich habe viele Standardisierungsprojekte begleitet – von Asklepios Blueprint bis Dedalus #D4 KHZG. Die große Erkenntnis? Standardisierung ist extrem wertvoll – aber nur, wenn sie sinnvoll eingesetzt wird.

Das Problem:

Die Wahrheit liegt – wie so oft – in der Mitte. Es braucht eine Balance zwischen Struktur und Flexibilität. Ein Blueprint hilft, wenn er  die Praxisanforderungen berücksichtigt und Spielraum gibt für das wirklich Individuelle im Klinik-Alltag.

Kein Projekt läuft genau nach Plan. Keins.

Ich habe gelernt:

Perfekter Plan? Unmöglich. Es geht darum, das Machbare zu identifizieren und die richtigen Prioritäten zu setzen.

Großprojekte sind Marathonläufe. Ich habe viele Menschen erlebt, die irgendwann einfach nicht mehr konnten. Projektleiter, die ausgebrannt waren. Teams, die zermürbt wurden.

Meine persönliche Lehre daraus?

Ich selbst habe mich über die Jahre immer wieder begleiten und coachen lassen. Ich habe früh gelernt: Man kann nicht nur für andere stark sein. Man muss auch für sich selbst sorgen. Das hat mich vor dem Ausbrennen bewahrt – und ermöglicht, auch in extremen Projektsituationen in meiner Kraft zu bleiben und das Ziel im Blick zu behalten..

Diese fünf Prinzipien sind heute die Basis meiner Arbeit. Sie haben sich über die Jahre geformt – nicht in der Theorie, sondern durch echte Projekte, echte Menschen, echte Herausforderungen.

Und sie sind der Grund, warum ich nach 20 Jahren sagen kann: Es gibt noch so viel zu tun. Denn jedes neue Projekt ist eine neue Geschichte. Und die spannendsten Geschichten kommen erst noch.

Nach 20 Jahren Beratung könnte man meinen, dass sich eine gewisse Routine eingestellt hat. Dass man irgendwann sagen kann: „Ich hab alles gesehen.“ Aber genau das Gegenteil ist der Fall.

Die Welt der Healthcare-IT verändert sich rasant – neue Technologien, veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen, Digitalisierungsschübe, die mal gefördert, mal blockiert werden. Und mittendrin: die Menschen, die diese Systeme nutzen, die mit ihnen arbeiten müssen, die sie weiterentwickeln sollen.

Für mich bedeutet das: Stillstand ist keine Option.

Die letzten Jahre haben mir gezeigt, dass sich meine Rolle weiterentwickelt – von der klassischen Projektmanagement-Beratung hin zu einer Begleitung. Ich unterstütze durch alle Herausforderungen und Krisen, die komplexe Projekte und Veränderungsprozesse mit sich bringen. Ich sehe mich heute nicht mehr nur als diejenige, die ein IT-Projekt in die Spur bringt, sondern als Brückenbauerin zwischen den Welten: zwischen Strategie und Praxis, zwischen Technik und Mensch, zwischen Vision und Umsetzung.

Ein großes Learning der letzten Jahre war: Man kann nicht überall gleichzeitig sein. Die Nachfrage nach Unterstützung in Krisenprojekten ist groß, aber es ist nicht immer möglich, direkt vor Ort zu sein. Deshalb habe ich begonnen, mein Wissen systematisch in Form von E-Learning und digitalen Formaten weiterzugeben.

Mein E-Learning für Projektmanagement in der Healthcare-IT ist mittlerweile für über 800 Krankenhäuser zugänglich – ein Meilenstein, auf den ich stolz bin. Denn es zeigt, dass Wissen nicht nur in Workshops oder Beratungsgesprächen vermittelt werden kann, sondern auch auf eine Weise, die skalierbar ist.

Und das ist erst der Anfang. Mein Ziel ist es, noch mehr Wissen zu bündeln und für Menschen verfügbar zu machen, die tagtäglich in der Praxis stehen und sich fragen: „Wie bewältige ich dieses Projekt? Wie gehe ich mit dieser Krise um?“

Ich glaube fest daran, dass es nicht nur darum geht, kurzfristig Projekte zu retten oder IT-Systeme einzuführen, sondern darum, Organisationen langfristig resilienter zu machen.

Dazu gehören für mich:
✅ Change-Management-Workshops – denn ohne Veränderungsfähigkeit bleibt jedes System stehen.
✅ Coachings für Projektsponsoren und Teams – weil Führungskräfte nicht nur Methoden, sondern auch Selbstführung brauchen.
✅ Mein neues Projekt-Rescue-Programm – um frühzeitig die Ursachen für Störungen im Projekt zu erkennen und gegenzusteuern.
✅ Neue digitale Formate – um Wissen so zu vermitteln, dass es leicht zugänglich ist.

Wenn ich eine Sache gelernt habe, dann diese: Erfolg entsteht nicht aus der perfekten Theorie, sondern aus der Fähigkeit, ganz konkret mit dem zu arbeiten, was gerade ist.

Es gibt keine Formel, die jedes Projekt rettet. Aber es gibt Prinzipien, die immer wieder funktionieren:

Nach 20 Jahren in der Beratung kann ich eines mit Sicherheit sagen: Es gibt immer eine Lösung. Manchmal muss man sie nur auf eine neue Weise sehen.

Wenn ich auf meine Reise zurückblicke – von der Führungsrolle in die Selbstständigkeit, von Salzburg bis Köln, von Einzelprojekten bis zu Großprogrammen – dann sehe ich vor allem eines: Lernen hört nie auf.

Was ich in 20 Jahren immer wieder erlebt habe: Krisen sind nicht das Ende, sondern oft der Anfang von etwas Neuem. Manchmal braucht es den Bruch, um Dinge neu zu denken. Projekte scheitern nicht, weil Menschen nicht gut genug sind – sondern weil es Zeit für eine Veränderung ist. Wer Krisen annimmt und bewusst damit umgeht, kann nicht nur Projekte retten, sondern echte Innovationen schaffen.

Jedes Projekt ist anders. Jedes Team hat seine eigene Dynamik. Und jede Krise birgt nicht nur Herausforderungen, sondern auch eine Chance, etwas neu zu denken.

Deshalb ist mein Blick nach vorn klar: Es geht weiter. Und ich freue mich darauf.