Leitfaden Agiles Projektmanagement: Warum agile Methoden mehr als nur Werkzeuge sind

Der Begriff Scrum stammt ursprünglich aus dem Rugby (dt. = „Gedränge“), bezeichnet dort einen Spielzug und wird in der agilen Projektmanagement-Welt als Framework genutzt, um Projekte nach agilen Prinzipien zu steuern. Die Methode Scrum hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung, findet aber mittlerweile in vielen anderen Bereichen Anwendung. Es wird vor allem verwendet, um komplexe Projekte zu strukturieren und schrittweise hochwertige Produkte zu entwickeln.

Scrum ist ein Vorgehensmodell für das Projekt- und Produktmanagement, dessen Hauptziel es ist, Produkte schnell, kostengünstig und in hoher Qualität zu entwickeln – immer entsprechend einer formulierten Vision. Dabei folgt Scrum dem Ansatz, dass Entwicklungen empirisch (auf Erfahrungen basierend), inkrementell (in kleinen Schritten) und iterativ (in wiederholten Zyklen) ablaufen.

Scrum verwendet einen iterativen Prozess, bei dem das Team in jedem Zyklus (sogenannte Sprints) alle Phasen der Produktentwicklung durchläuft: von der Planung über die Umsetzung bis hin zur Überprüfung und Verbesserung. Diese kontinuierliche Überprüfung sorgt dafür, dass der Prozess empirisch ist, das heißt, das Team lernt aus den Ergebnissen und passt den Prozess fortlaufend an, um das Produkt weiter zu optimieren. Durch dieses schrittweise Vorgehen wird die Produktentwicklung mit jedem Sprint besser und schneller.

Das Scrum-Framework basiert auf wenigen Regeln und baut auf drei zentralen Säulen auf:

Scrum selbst ist nicht streng reguliert, sondern gibt wenige, aber klare Regeln vor. Dazu gehören:

Sprint: Der eigentliche Entwicklungszyklus, der typischerweise zwei bis vier Wochen dauert.

Sprint-Planung: Zu Beginn eines jeden Sprints wird das Ziel festgelegt und das Team entscheidet, welche Aufgaben umgesetzt werden.

Daily Scrum: Tägliches, kurzes Meeting (max. 15 Minuten), in dem der Fortschritt besprochen wird.

Sprint-Review und Sprint-Retrospektive: Am Ende des Sprints wird das Ergebnis präsentiert und die Arbeitsweise reflektiert.

Product Backlog: Eine Liste aller Anforderungen und Features, die für das Produkt geplant sind.

Sprint Backlog: Die Aufgaben, die im aktuellen Sprint bearbeitet werden sollen.

Inkrement: Das fertige Zwischenprodukt, das am Ende eines jeden Sprints geliefert wird.

Product Owner: Verantwortlich für den Product Backlog und die Priorisierung der Anforderungen.

Scrum Master: Unterstützt das Team, beseitigt Hindernisse und stellt sicher, dass Scrum richtig umgesetzt wird.

Entwicklungsteam: Die Personen, die das Produkt entwickeln und die im Sprint festgelegten Aufgaben umsetzen.

Alle diese Elemente werden im offiziellen Scrum Guide beschrieben, der als eine Art Handbuch für die Anwendung von Scrum dient. Da Scrum bewusst auf wenige Regeln setzt und flexibel bleibt, bietet es Teams die Freiheit, ihre Arbeitsweise auf die jeweiligen Anforderungen des Projekts anzupassen, ohne das Grundgerüst zu verändern.

Scrum ist ein agiles, leichtgewichtiges Framework, das durch seine Einfachheit und Flexibilität überzeugt und Teams in die Lage versetzt, Projekte effizient, transparent und iterativ zu managen.

Das Agile Manifest legt die Grundwerte und Prinzipien fest, die den Kern agilen Arbeitens ausmachen. Es betont, dass Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge. Das bedeutet, dass die Menschen im Projekt und deren Zusammenarbeit im Vordergrund stehen, da nur durch effektive Kommunikation und Teamwork erfolgreiche Ergebnisse erzielt werden können. Werkzeuge und Prozesse sind zwar hilfreich, aber sie dürfen nicht wichtiger sein als das Miteinander im Team!

Ein weiterer zentraler Punkt ist, dass funktionierende Software (oder ein fertiges Produkt) wichtiger ist als eine umfangreiche Dokumentation. In der agilen Welt zählt das Ergebnis, nicht die Menge an Dokumenten, die es beschreibt. Natürlich sind Dokumentationen notwendig, aber das Hauptaugenmerk liegt auf der Entwicklung eines Produkts, das funktioniert und dem Kunden einen echten Mehrwert bietet.

Agile Teams legen außerdem großen Wert auf die Zusammenarbeit mit dem Kunden, statt sich ausschließlich auf Vertragsverhandlungen zu konzentrieren. Der enge Austausch mit dem Kunden ermöglicht es, schnell auf dessen Bedürfnisse einzugehen und das Produkt entsprechend anzupassen. Agile Projekte sehen den Kunden als aktiven Teil des Teams, der kontinuierlich Feedback gibt und den Entwicklungsprozess mitgestaltet.

Schließlich ist es auch wichtiger, auf Veränderungen zu reagieren, als stur an einem Plan festzuhalten. In der Realität von Projekten gibt es immer unvorhergesehene Ereignisse und neue Erkenntnisse, die Flexibilität erfordern. Agiles Arbeiten sieht vor, Pläne als Orientierung zu nutzen, sich aber stets den aktuellen Gegebenheiten anzupassen, um das beste Ergebnis zu erzielen. Dies ist nicht nur eine Theorie, sondern gelebte Praxis in vielen Projekten, die von dynamischen und wechselnden Anforderungen geprägt sind.

„Die 12 agilen Prinzipien können wir nicht 1:1 umsetzen. Wir können jedoch daraus lernen.“

Werfen wir einen genaueren Blick auf die Rollen um Scrum und deren Verantwortungsbereiche:

Im Sprint Planning wird der kommende Sprint, also die nächste Etappe im Projekt, geplant. Hierbei werden die Anforderungen, die aus dem Product Backlog stammen, in kleinere, konkrete Aufgaben – sogenannte Tasks – zerlegt. Diese Aufgaben sind so formuliert, dass sie innerhalb eines Tages bearbeitet und abgeschlossen werden können. Das Ziel dieses Meetings ist es, einen Sprint Backlog zu erstellen, der alle Aufgaben enthält, die das Team in diesem Sprint umsetzen wird.

Das Daily Scrum ist ein kurzes, tägliches Meeting, das maximal 15 Minuten dauert und in der Regel am Morgen stattfindet. Ziel ist es, den Austausch zwischen den Teammitgliedern zu fördern. Jeder im Team berichtet kurz über drei Punkte:

Sollten Hindernisse bestehen, kümmert sich der Scrum Master darum, diese aus dem Weg zu räumen, damit das Team effizient weiterarbeiten kann.

Am Ende jedes Sprints steht eine Sprint Review, bei der das Entwicklungsteam das fertige Zwischenprodukt präsentiert. Während dieser Überprüfung wird das Produkt bewertet, der Product Backlog wird bei Bedarf angepasst, und es wird Feedback vom Product Owner sowie von anderen Stakeholdern eingeholt. In der Sprint Review wird auch die Zielerreichung des Sprints überprüft und die nächsten Schritte für den folgenden Sprint besprochen.

Die Sprint Retrospective dient nicht der Überprüfung des Produktinkrements, sondern der Verbesserung der Arbeitsweise des Teams. Hier geht es um die kontinuierliche Optimierung der Prozesse im Projektteam, ein Prinzip, das auch als Kaizen (kontinuierliche Verbesserung) bekannt ist. Das Team reflektiert, wie die Zusammenarbeit im letzten Sprint lief, was gut funktioniert hat und was verbessert werden kann, um in künftigen Sprints noch effizienter zu arbeiten.

Das Product Backlog Refinement ist ein fortlaufender Prozess, bei dem der Product Owner den Product Backlog organisiert, aktualisiert und präzisiert. Hierbei werden offene Fragen des Teams zu den einzelnen Einträgen im Backlog besprochen, um sicherzustellen, dass die Anforderungen klar und gut verstanden sind. Dieses Meeting hilft dem Team, sich auf den kommenden Sprint vorzubereiten und den Backlog optimal an die aktuellen Prioritäten anzupassen.

Der Product Backlog ist die zentrale Sammlung von Anforderungen (Requirements) an das Produkt. Diese Liste wird kontinuierlich weiterentwickelt und vom Product Owner gepflegt. Der Product Owner ordnet die Einträge, priorisiert sie und stellt sicher, dass sie den aktuellen Bedürfnissen des Projekts entsprechen. Dadurch bleibt der Backlog stets flexibel und kann an neue Erkenntnisse oder Kundenanforderungen angepasst werden.

Der Sprint Backlog entsteht, indem aus dem gesamten Anforderungskatalog eine Auswahl an Anforderungen getroffen wird, die das Team innerhalb eines Sprints umsetzen will. Diese Aufgaben bilden die Grundlage für das nächste Produktinkrement, also die neuen Funktionen oder Verbesserungen, die am Ende des Sprints im Produkt sichtbar werden.

Am Ende jedes Sprints steht ein funktionsfähiges Produktinkrement. Dieses Zwischenprodukt fasst alle im Sprint abgeschlossenen Product-Backlog-Einträge zusammen und baut auf den Inkrementen der vorherigen Sprints auf. Das Inkrement muss am Ende eines Sprints fertig („Done“) sein, was bedeutet, dass es sich in einem verwendbaren Zustand befindet und die vom Team definierte Definition of Done erfüllt.

Die Definition of Done legt fest, wann eine User Story oder das Gesamtprodukt als „fertig“ gilt und die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden erfüllt. Sie dient als klare Checkliste, um sicherzustellen, dass ein Produktinkrement auslieferbar ist. Das Team und der Product Owner legen gemeinsam die Kriterien fest, die für jedes Inkrement erfüllt sein müssen.

Typische Punkte in der Definition of Done sind:

Diese Definition stellt sicher, dass am Ende eines Sprints ein auslieferbares Produkt vorliegt, das den Qualitätsanforderungen entspricht.

Die Definition of Ready fungiert als eine Art „Türsteher“ für die User Stories im Product Backlog. Bevor eine Story in den Sprint aufgenommen wird, muss sie eine Liste von Kriterien erfüllen, die ihre Qualität und Vollständigkeit sicherstellen. Nur Product Backlog Items, die den Status „READY“ haben, dürfen in einen Sprint.

Beispiele für diese Kriterien sind:

Mit der Definition of Ready wird sichergestellt, dass das Team gut vorbereitet ist, um die Story im Sprint erfolgreich zu bearbeiten.

Scrum zeichnet sich durch eine Reihe von Stärken aus, die es zu einem äußerst effektiven und flexiblen Framework für Projektmanagement machen:

Trotz seiner vielen Stärken bringt Scrum auch einige Herausforderungen mit sich, die bei der Einführung und Anwendung bedacht werden sollten:

Kanban (japanisch: kan = Signal, ban = Karte) ist eine ursprünglich von Toyota in den 1950er Jahren entwickelte Methode zur Produktionsprozesssteuerung. Sie wurde geschaffen, um Produktionsabläufe effizienter zu gestalten und hat sich inzwischen als eine populäre Methode zur agilen Aufgabenverwaltung etabliert. Besonders im Projektmanagement wird Kanban genutzt, um Arbeitsprozesse transparenter und flexibler zu gestalten.

Kanban lässt sich hervorragend mit klassischen Projektmanagement-Methoden kombinieren und ermöglicht es, Aufgaben auf eine dynamische Weise zu organisieren. Ein zentraler Punkt von Kanban ist, dass es als Pull-System funktioniert: Mitarbeiter können sich ihre Aufgaben selbst auswählen, sobald sie Kapazitäten frei haben, anstatt Aufgaben direkt zugeteilt zu bekommen.

Durch diese einfache, aber effektive Methode ermöglicht Kanban eine hohe Flexibilität und Transparenz im Arbeitsprozess, was es zu einer idealen Ergänzung für agile Teams macht.

SCRUM und Kanban sind beide agile Methoden, weisen jedoch einige wesentliche Unterschiede auf, die sie für unterschiedliche Projekte und Teams geeignet machen.

Dieser Vergleich zeigt, dass Scrum eine strukturierte und regelbasierte Methode ist, während Kanban mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bietet. Die Wahl zwischen Scrum und Kanban hängt daher stark von den Anforderungen des Projekts und der Arbeitsweise des Teams ab.

Scrum in seiner Reinform durchzuführen, ist in der Praxis oft schwierig und daher nicht weit verbreitet. Ein typisches Scrum-Team besteht aus 5 bis 9 Personen, die über alle notwendigen Fähigkeiten verfügen, um das Produkt ohne Abhängigkeiten von Dritten zu entwickeln und zu liefern. Der Scrum Master agiert dabei als Servant Leader und sorgt dafür, dass Scrum-Prinzipien und -Praktiken im gesamten Unternehmen bekannt sind und korrekt angewendet werden. Seine Rolle besteht darin, das Team zu unterstützen und Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit die Arbeit effizient durchgeführt werden kann.

Der Product Owner ist für alle Business-Entscheidungen verantwortlich und arbeitet in Vollzeit mit dem Team zusammen. Idealerweise hat der Product Owner keine weiteren Abhängigkeiten außerhalb des Teams und kann sich voll auf die Produktentwicklung konzentrieren. Am Ende jedes Sprints liefert das Team eine "Potentially Shippable" Lösung – also eine funktionsfähige Produktversion, die sofort an den Kunden ausgeliefert werden könnte. Wenn dies nicht erreicht wird, gilt der Sprint als nicht erfolgreich.

Diese strikte Herangehensweise zeigt jedoch, dass Scrum in Reinform oft nur in Entwicklungsprojekten wirklich effektiv ist. In vielen anderen Projekten und Organisationen, besonders in solchen, die nicht rein software- oder produktorientiert sind, stößt dieses Modell auf Hürden. Es gibt oft Abhängigkeiten, komplexe Strukturen und zusätzliche Anforderungen, die Scrum nicht vollständig abbilden kann. Aus diesem Grund wird in der Praxis häufig ein Hybrid-Ansatz bevorzugt. Dieser kombiniert agile Methoden wie Scrum mit traditionellen Projektmanagement-Ansätzen, um die Flexibilität und Effektivität von Scrum zu nutzen, ohne die realen Gegebenheiten der Organisation zu ignorieren.

Ein Hybrid-Ansatz erlaubt es, Scrum-Praktiken zu integrieren, ohne die strikten Regeln der Reinform einzuhalten, und bietet so eine anpassungsfähigere Lösung für komplexe, bereichsübergreifende Projekte.

Werfen wir nochmal einen Blick auf die klassischen PM-Methoden:

Das traditionelle Projektmanagement bietet eine Reihe von Vorteilen, die insbesondere bei gut planbaren, langfristigen Projekten geschätzt werden:

Diese strukturierten, planbaren Prozesse machen das traditionelle Projektmanagement besonders geeignet für Projekte mit stabilen Anforderungen und wenig Spielraum für kurzfristige Änderungen.

Trotz der strukturierten und planbaren Natur des traditionellen Projektmanagements bringt dieser Ansatz auch einige Nachteile mit sich, insbesondere bei dynamischen oder unsicheren Projekten:

Diese Nachteile machen das traditionelle Projektmanagement weniger geeignet für dynamische, komplexe Projekte oder solche, die häufigen Änderungen unterliegen. In solchen Fällen können agilere Methoden eine flexiblere und anpassungsfähigere Alternative bieten.

Die Transformation der Projekt-Organisation hin zu einem Hybrid-Ansatz verbindet die Vorteile beider Welten: klassisches und agiles Projektmanagement. In der Realität lässt sich keine Organisation strikt in ein vollständig agiles oder klassisches Modell einordnen – stattdessen entsteht eine gemischte oder hybride Struktur, die Elemente beider Ansätze nutzt, um auf die spezifischen Anforderungen und Dynamiken des jeweiligen Projekts zu reagieren.

In einem solchen Hybridmodell werden Veränderungen als integraler Bestandteil der Projektarbeit verstanden. Sowohl agile als auch klassische Methoden kommen zum Einsatz, je nachdem, was für die jeweilige Phase des Projekts oder die Projektumgebung am besten geeignet ist.

Besonders in einem Multiprojektmanagement, etwa innerhalb einer Klinik oder großen Organisation, gewinnt der Hybrid-Ansatz an Bedeutung. Durch die Kombination von klassischem und agilem Projektmanagement können die Projekte innerhalb einer komplexen Struktur effektiver gesteuert werden. Die Balance zwischen stabilen, vordefinierten Plänen und flexiblen, anpassungsfähigen Prozessen hilft, die speziellen Anforderungen jeder Projektumgebung zu erfüllen und gleichzeitig die Gesamtstrategie der Organisation zu unterstützen.

Eine bewusste Bewertung der spezifischen Projekte in einer Klinik oder ähnlichen Strukturen stellt sicher, dass sowohl agile als auch klassische Methoden bedarfsgerecht eingesetzt werden. So entsteht eine anpassungsfähige und zugleich strukturierte Projektkultur, die langfristig auf Erfolg ausgerichtet ist.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Umsetzung agiler Methoden in Projekten ist die Mindset-Arbeit bzw. das Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass es stetige Veränderungen und Lernprozesse geben wird. Agile Methoden leben davon, dass sich die Beteiligten aktiv in den Prozess einbringen und flexibel auf neue Herausforderungen reagieren. Um dieses Mindset zu verankern, ist prozessbegleitendes Coaching für den Scrum Master und das Team ein wichtiges Element. Es unterstützt dabei, die agilen Prinzipien nicht nur theoretisch zu verstehen, sondern sie auch im Alltag aktiv zu leben.

Agile Prinzipien entfalten ihre volle Wirkung nur, wenn sie in der Praxis wirklich gelebt werden. Dabei geht es nicht darum, Methoden kompliziert zu gestalten, sondern darum, diese leicht und effizient anzuwenden. Der Fokus liegt auf der kontinuierlichen Verbesserung und Offenheit für Veränderungen, was wiederum das richtige Bewusstsein erfordert - beim Individuum und im Team.

In jedem Projekt, jedem Meeting und jeder Aufgabe sollte man zu 100 % dabei sein. Die volle Aufmerksamkeit auf das Hier und Jetzt zu richten, ist entscheidend, denn nur so können Lösungen effektiv gestaltet und beschleunigt werden. Durch volle Präsenz und “bewusst im Moment sein” in jeder Interaktion kann man Hindernisse schnell erkennen und dann auch kreative Lösungswege entwickeln.

Die Bereitschaft, sich immer weiterzuentwickeln, gepaart mit voller Aufmerksamkeit und Präsenz in allen Projektphasen, ist meiner Meinung nach der Schlüssel, um agile Methoden erfolgreich zu implementieren und das volle Potenzial der Teams auszuschöpfen.