Wenn Entscheidungen immer noch eine Runde brauchen: Erfolgreiche Entscheidungsfindung in Klinikprojekten

Und natürlich gibt es gute Gründe, eine Entscheidung nicht vorschnell zu treffen. Gerade in komplexen Transformationsprogrammen können die Auswirkungen weitreichend sein. Technische Abhängigkeiten spielen eine Rolle, Prozesse verändern sich, unterschiedliche Berufsgruppen sind betroffen und manche Entscheidungen haben erhebliche Auswirkungen auf Kosten und Ressourcen.

Gleichzeitig erlebe ich immer wieder, wie Entscheidungen von Termin zu Termin wandern. Eine weitere Person soll einbezogen, eine zusätzliche Analyse erstellt oder noch eine andere Perspektive eingeholt werden. Aus einer offenen Frage werden mehrere Abstimmungsrunden – und währenddessen wartet das Projekt.

Für mich steckt dahinter deshalb eine wichtige Frage: Wie schaffen wir Strukturen, in denen die richtigen Menschen zur richtigen Zeit tragfähige Entscheidungen treffen können?

Damit beschäftige ich mich aktuell sehr intensiv. Denn gerade in großen Klinikprogrammen reicht es aus meiner Sicht nicht aus, ein Entscheidungsgremium zu benennen. Es muss auch klar sein, welche Entscheidungen dort überhaupt hingehören, wer die notwendige Expertise mitbringt, welche Informationen wirklich gebraucht werden und wie mit unterschiedlichen Einschätzungen umgegangen wird.

Dafür gibt es verschiedene Entscheidungsmodelle und methodische Ansätze. In der Praxis kommt es für mich vor allem darauf an, daraus einen Entscheidungsprozess zu entwickeln, der zum jeweiligen Programm passt und handhabbar bleibt.

Denn am Ende ist nicht entscheidend, wie ausgefeilt ein Modell auf dem Papier ist. Entscheidend ist, ob es dabei hilft, auch in komplexen Situationen zu einer fundierten, nachvollziehbaren und verbindlichen Entscheidung zu kommen.

In großen Klinikprogrammen gibt es nicht den einen Typ von Entscheidung. Manche Fragen sind sehr operativ, andere betreffen einen klinischen oder administrativen Prozess, wieder andere haben strategische Tragweite. Es geht um technische Lösungen, Standards und Abläufe, aber auch um Investitionen, Ressourcen oder Entscheidungen, die das gesamte Programm über Jahre beeinflussen können.

Entsprechend unterschiedlich sind die Menschen, die eine solche Entscheidung sinnvoll beurteilen können.

Das klingt zunächst selbstverständlich. In der Praxis ist genau diese Zuordnung aber gar nicht so einfach. In einem großen Transformationsprogramm arbeiten sehr viele Menschen mit unterschiedlichen Rollen, Erfahrungen und Interessen zusammen. Medizin, Pflege, IT und Verwaltung bringen jeweils ihre eigene Perspektive mit. Hinzu kommen Programm- und Projektverantwortliche, Geschäftsführung und weitere Entscheidungsgremien.

Deshalb beschäftigt mich zunehmend die Frage, wie wir Entscheidungswege so gestalten können, dass sie auch in dieser Komplexität funktionieren.

Gerade der letzte Punkt wird schnell relevant. Ein Programm darf nicht jedes Mal ins Stocken geraten, weil eine einzelne Person nicht anwesend ist. Deshalb braucht es aus meiner Sicht vorher Klarheit darüber, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden können und wie ein Gremium auch dann entscheidungsfähig bleibt, wenn nicht alle Beteiligten am Tisch sitzen.

Eine mögliche Orientierung ist, Entscheidungen zunächst nach ihrer Tragweite zu unterscheiden. Operative Entscheidungen können häufig direkt in den Projektteams oder Teilprojekten getroffen werden. Bei fachlichen und prozessualen Fragen braucht es die Menschen, die den jeweiligen Prozess und seine Auswirkungen wirklich beurteilen können. Strategische Entscheidungen gehören dagegen dorthin, wo die Verantwortung für das Gesamtprogramm, seine Ziele und die damit verbundenen Risiken liegt.

Für mich liegt darin ein wichtiger Unterschied: Nicht jede Entscheidung braucht dieselben Menschen. Und nicht jeder, der von einer Entscheidung betroffen ist, muss oder darf sie deshalb auch selbst treffen.

Die entscheidende Frage ist vielmehr, welche Perspektiven für eine fundierte Entscheidung notwendig sind – und wer aufgrund von Wissen, Erfahrung und Verantwortung tatsächlich in der Lage ist, sie zu treffen. Denn allzu oft werden noch diejenigen geschickt, die schlicht und einfach Zeit haben.

Gerade bei weitreichenden Entscheidungen entsteht schnell der Impuls, möglichst viele Menschen einzubeziehen. Schließlich sollen unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt werden und die Entscheidung später von möglichst vielen Beteiligten getragen werden.

Ich halte große Entscheidungsrunden trotzdem nicht automatisch für den besseren Weg.

In komplexen Programmen gibt es Themen, die nur ein kleiner Kreis wirklich fundiert beurteilen kann. Dafür braucht es Erfahrung, fachliches Wissen und ein Verständnis für die Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Gesamtprogramm. Wenn zwölf Menschen über eine hochkomplexe strategische Frage abstimmen, aber nur zwei oder drei von ihnen die Auswirkungen tatsächlich einschätzen können, wird die Entscheidung nicht allein dadurch besser, dass alle zwölf eine Stimme haben.

Das ist durchaus ein Spannungsfeld. Denn natürlich ist Beteiligung wichtig. Für mich bedeutet Beteiligung aber nicht zwangsläufig, dass alle Beteiligten auch über jede Frage entscheiden müssen.

Ich arbeite deshalb gerne mit kleineren Gruppen, in denen genau die Kompetenzen zusammenkommen, die für die jeweilige Entscheidung notwendig sind. Bei einer Prozessfrage können das beispielsweise erfahrene Vertreter aus den betroffenen Fachbereichen sein. Bei einer technischen Architekturentscheidung braucht es andere Kompetenzen, bei einer strategischen Frage wiederum andere.

Gerade in großen Klinikprogrammen mit sehr vielen Stakeholdern halte ich diese Aufteilung für entscheidend. Wir können nicht Hunderte Menschen an jeder einzelnen Entscheidung beteiligen - das sollte jedem klar sein. Wir können aber dafür sorgen, dass die richtigen Menschen einbezogen werden und dass diejenigen, die eine Entscheidung treffen, die Auswirkungen auf das Gesamtprogramm verstehen.

Dabei hilft es, die Rollen im Entscheidungsprozess klar voneinander zu trennen. Modelle wie RAPID oder RACI können dafür eine Orientierung geben:

Ich erlebe durchaus Situationen, in denen es sinnvoller ist, wenn eine klar legitimierte Person nach einer fundierten Vorbereitung entscheidet, als eine Frage immer wieder durch große Abstimmungsrunden zu schicken. Voraussetzung dafür ist, dass diese Person über die notwendigen Informationen verfügt und die relevanten Perspektiven vorher gehört wurden.

Denn die eigentliche Frage lautet für mich nicht: Wie viele Menschen haben mitentschieden?

Sondern: Hatten die Menschen, die entschieden haben, die notwendige Kompetenz und eine ausreichende Grundlage, um die Konsequenzen ihrer Entscheidung beurteilen zu können?

Wenn klar ist, wer an einer Entscheidung beteiligt sein sollte, bleibt die nächste Frage: Wie kommt diese Gruppe zu einer Entscheidung?

Dafür gibt es unterschiedliche Modelle. Welches davon sinnvoll ist, hängt aus meiner Sicht stark davon ab, worüber wir entscheiden, wie weitreichend die Folgen sind und wie wichtig es ist, dass die Beteiligten die Entscheidung gemeinsam tragen.

Beim Konsens wird nach einer Lösung gesucht, der alle Beteiligten zustimmen können. Das kann bei grundlegenden Fragen sinnvoll sein, bei denen eine hohe gemeinsame Akzeptanz wichtig ist. Gleichzeitig braucht ein echter Konsens Zeit. In einem großen Transformationsprogramm mit vielen Entscheidungen kann deshalb nicht jede Frage so lange diskutiert werden, bis wirklich alle dieselbe Lösung bevorzugen.

Eine Mehrheitsentscheidung kommt meist schneller zu einem eindeutigen Ergebnis. Sie kann für klar abgegrenzte Fragen gut funktionieren, insbesondere wenn eine Entscheidung später wieder angepasst werden kann. Bei weitreichenden fachlichen oder strategischen Entscheidungen sehe ich sie kritischer. Wenn sechs Menschen für eine Lösung stimmen und fünf dagegen, haben wir formal eine Entscheidung. Die fachlichen Bedenken der fünf sind damit aber noch nicht automatisch ausgeräumt.

Spannend finde ich deshalb auch das Prinzip des Konsents. Hier lautet die Frage nicht: „Sind alle dafür?“, sondern sinngemäß: „Gibt es einen schwerwiegenden fachlichen Einwand gegen diesen Vorschlag?“ Ein solcher Einwand sollte sich auf vorher vereinbarte Ziele oder Risiken beziehen, beispielsweise auf Patientensicherheit, regulatorische Anforderungen oder wesentliche Risiken für das Programm.

Damit verändert sich die Diskussion. Wir müssen nicht so lange nach der perfekten Lösung suchen, bis sie allen gleichermaßen gefällt. Wir müssen herausfinden, ob es einen guten Grund gibt, eine vorgeschlagene Lösung so nicht umzusetzen.

Eine weitere Möglichkeit ist das Empfehlungsmodell. Eine fachlich geeignete Gruppe bereitet eine Entscheidung vor, entwickelt und bewertet mögliche Optionen und spricht eine Empfehlung aus. Die relevanten Auswirkungen werden anschließend diskutiert, die eigentliche Entscheidung trifft jedoch eine dafür legitimierte Person oder ein zuständiges Gremium.

Dieses Vorgehen kommt meiner eigenen Arbeitsweise in vielen Situationen sehr nahe. Entscheidungen werden mit den Menschen vorbereitet, die das jeweilige Thema wirklich beurteilen können. Wenn eine Gruppe beispielsweise einen gemeinsamen Prozessstandard entwickeln soll, erwarte ich von erfahrenen Vertreter der beteiligten Bereiche zunächst, dass sie gemeinsam zu einer guten Lösung kommen. Gelingt das in der ersten Runde nicht, braucht es vielleicht eine weitere Abstimmung, zusätzliche Expertise oder eine moderierte Klärung.

Entscheidend ist für mich dabei, nicht aus jeder offenen Frage automatisch eine weitere große Entscheidungsrunde zu machen.

Manchmal brauchen wir Konsens. Manchmal reicht eine Mehrheitsentscheidung. In anderen Situationen hilft ein Konsent, relevante Einwände sichtbar zu machen. Und manchmal ist es sinnvoll, dass ein kompetentes Team eine Empfehlung vorbereitet und anschließend eine klar benannte Person oder ein Gremium die Verantwortung für die Entscheidung übernimmt.

Die Methode sollte deshalb zur Entscheidung passen – und nicht die Entscheidung in ein vorgegebenes methodisches Schema gezwängt werden.

Aus diesen verschiedenen Ansätzen lässt sich ein Entscheidungsprozess entwickeln, der für große Klinikprogramme aus meiner Sicht gut funktioniert. Dabei geht es mir nicht darum, für jede Entscheidung ein aufwendiges Verfahren aufzusetzen. Im Gegenteil: Der Prozess sollte so einfach wie möglich sein und gleichzeitig dafür sorgen, dass Entscheidungen fundiert getroffen werden können.

Am Anfang steht deshalb die Frage: Was müssen wir eigentlich entscheiden – und wer kann diese Frage wirklich beurteilen?

Ich arbeite gerne mit einer kleinen Gruppe, die das notwendige Wissen für das jeweilige Thema mitbringt. Ihre Aufgabe ist es, die Fragestellung zu klären, realistische Optionen herauszuarbeiten und eine Empfehlung vorzubereiten.

Dabei muss nicht jede denkbare Variante bis ins letzte Detail analysiert werden. Oft reichen zwei oder drei realistische Optionen, wenn transparent ist, worin sie sich unterscheiden und welche Konsequenzen damit verbunden sind.

Im nächsten Schritt geht es darum, die Optionen anhand der Kriterien zu betrachten, die für das Programm tatsächlich relevant sind. Dazu können Nutzen, Risiken, Kosten und Ressourcen ebenso gehören wie technische Abhängigkeiten, Auswirkungen auf Prozesse, Patientensicherheit oder regulatorische Anforderungen. Dabei müssen die Projekt- und Programmziele immer als Leitstern fungieren.

Welche Kriterien entscheidend sind, hängt vom jeweiligen Thema ab. Mir ist dabei wichtig, dass wir uns nicht in immer weiteren Analysen verlieren. Die Entscheidungsgrundlage muss gut genug sein, um die wesentlichen Konsequenzen beurteilen zu können.

Denn vollständige Sicherheit werden wir bei komplexen Entscheidungen selten erreichen.

Bevor eine Entscheidung getroffen wird, sollten relevante Einwände auf den Tisch. Genau hier kann beispielsweise der Konsent hilfreich sein.

Dabei macht es einen großen Unterschied, ob jemand sagt: „Ich hätte es lieber anders“ oder ob ein konkretes Risiko benannt wird, das bisher nicht ausreichend berücksichtigt wurde. Ein begründeter Einwand gegen eine Lösung sollte ernst genommen und geprüft werden.

Er muss aber nicht automatisch dazu führen, dass die gesamte Entscheidung erneut vertagt wird.

Stattdessen kann klar festgehalten werden: Welche Frage ist noch offen? Wer klärt sie? Welche Informationen werden dafür benötigt? Und bis wann muss die Klärung vorliegen?

So wird aus einem Einwand eine konkrete Aufgabe – und nicht automatisch die nächste offene Abstimmungsschleife.

Irgendwann kommt der Punkt, an dem die vorhandenen Informationen ausreichen und entschieden werden muss.

Wer diese Entscheidung trifft, sollte vorher klar sein. Das kann je nach Fragestellung eine verantwortliche Person, ein Fachgremium, die Programmleitung oder ein strategisches Entscheidungsgremium sein.

Gerade diese Klarheit halte ich für wichtig. Wenn nach einer langen fachlichen Vorbereitung am Ende trotzdem niemand weiß, wer die Entscheidung treffen darf, haben wir zwar viel diskutiert, das Projekt ist aber keinen Schritt weiter.

Eine Entscheidung sollte anschließend so dokumentiert werden, dass auch einige Monate später noch nachvollziehbar ist, was entschieden wurde und warum.

Dafür braucht es aus meiner Sicht keine umfangreiche Dokumentation. Ein einfaches Decision Log kann bereits ausreichen. Darin lässt sich beispielsweise festhalten, welche Entscheidung getroffen wurde, wer sie getroffen hat, welche wesentlichen Gründe dafür ausschlaggebend waren und für welchen Bereich sie gilt.

Dies hilft auch im weiteren Verlauf, auf veränderte Anforderungen zu reagieren, statt in die Falle eines sich ständig verändernden Ziels (Moving Target) zu tappen.

Ebenso wichtig ist die Frage, unter welchen Voraussetzungen eine Entscheidung noch einmal geöffnet werden darf.

Denn auch das erlebe ich in Projekten: Eine Entscheidung wurde eigentlich getroffen, taucht einige Wochen später aber erneut in einer Diskussion auf. Neue Erkenntnisse oder veränderte Rahmenbedingungen können natürlich ein guter Grund sein, eine Entscheidung noch einmal zu überprüfen. Eine andere persönliche Präferenz allein sollte dafür jedoch nicht ausreichen.

Ein guter Entscheidungsprozess schafft deshalb für mich vor allem eines: Klarheit darüber, wann wir noch Informationen brauchen, wann ein Einwand tatsächlich relevant ist – und wann es Zeit ist, eine Entscheidung zu treffen und mit ihr weiterzuarbeiten.

Selbst mit klaren Entscheidungswegen und Zuständigkeiten bleibt ein Faktor, den wir mit keinem Modell vollständig lösen können: Entscheidungen werden von Menschen getroffen.

Und Menschen gehen unterschiedlich mit Unsicherheit um.

Ich erlebe in Projekten immer wieder, dass Entscheidungen vertagt werden, weil noch mehr Informationen gewünscht sind. Es soll noch eine Analyse erstellt, eine weitere Person gefragt oder ein zusätzlicher Aspekt geprüft werden. Natürlich kann genau das notwendig sein. Manchmal steckt dahinter aber auch die Hoffnung, mit noch mehr Informationen irgendwann vollständige Sicherheit zu bekommen. Und manchmal ist es einfach Gewohnheit, keine Entscheidung zu treffen und keine Verantwortung zu übernehmen,

Aber bei komplexen Entscheidungen gibt es diese Sicherheit häufig nicht.

Deshalb finde ich die Frage wichtig: Welche Informationen brauchen wir tatsächlich noch, um verantwortungsvoll entscheiden zu können – und an welcher Stelle müssen wir akzeptieren, dass eine gewisse Unsicherheit bleibt?

Wie leicht oder schwer uns das fällt, hat aus meiner Sicht auch mit der Kultur einer Organisation zu tun. Wenn eine Entscheidung, die sich später als falsch herausstellt, sofort mit persönlichen Konsequenzen verbunden ist, verändert das den Umgang mit Entscheidungen. Menschen sichern sich stärker ab, holen weitere Meinungen ein und versuchen, möglichst viele Informationen zusammenzutragen, bevor sie Verantwortung übernehmen.

Das ist nachvollziehbar. Für ein Programm kann daraus trotzdem ein Problem entstehen, wenn sich wichtige Entscheidungen immer weiter verzögern.

Hinzu kommt etwas, das ich sehr spannend finde: Auch das Vertagen von Entscheidungen kann zur Gewohnheit werden. Wenn wir gelernt haben, auf Unsicherheit immer mit einer weiteren Analyse oder einer weiteren Abstimmungsrunde zu reagieren, entsteht schnell ein Muster. Das fühlt sich zunächst nach sorgfältiger Vorbereitung an, kann aber dazu führen, dass die eigentliche Entscheidung immer wieder nach hinten rückt.

Deshalb gehört für mich zu einem guten Entscheidungsprozess auch eine Kultur, in der Menschen Verantwortung übernehmen können. Dazu gehört, Risiken offen anzusprechen und Entscheidungen sorgfältig vorzubereiten. Es gehört aber ebenso dazu, anzuerkennen, dass eine fundierte Entscheidung unter den heute verfügbaren Informationen später trotzdem anders bewertet werden kann.

Entscheidungsfähigkeit bedeutet für mich deshalb nicht, Unsicherheit aus einem Projekt zu entfernen. Sie bedeutet, einen guten Umgang mit ihr zu finden.

Ein weiterer Punkt beschäftigt mich bei Entscheidungen immer wieder: Wie rational entscheiden wir eigentlich wirklich?

Gerade bei weitreichenden Entscheidungen investieren wir oft viel Zeit in Analysen, vergleichen Optionen und tragen Fakten zusammen. Gleichzeitig erlebe ich, dass bei den Beteiligten manchmal längst eine klare Präferenz vorhanden ist. Die Analyse bestätigt dann möglicherweise das, was sich vorher schon richtig angefühlt hat.

Das bedeutet für mich nicht, dass wir auf eine fundierte Entscheidungsgrundlage verzichten sollten. Gerade bei Entscheidungen mit weitreichenden Auswirkungen müssen Risiken, Kosten und Konsequenzen transparent sein. Trotzdem lohnt sich die Frage, wie viel zusätzliche Analyse tatsächlich noch einen Unterschied für die Entscheidung macht.

Erfahrung und Intuition spielen bei komplexen Entscheidungen ebenfalls eine Rolle. Entscheidend ist deshalb für mich, sich bewusst zu machen, auf welcher Grundlage wir gerade entscheiden – und ob die vorhandenen Fakten ausreichen, um die Konsequenzen verantwortungsvoll beurteilen zu können.

Denn irgendwann bringt uns eine weitere Analyse nicht mehr näher an eine bessere Entscheidung. Dann ist es Zeit, sie zu treffen.

Bei aller Methodik gibt es für mich einen Bezugspunkt, zu dem wir bei schwierigen Entscheidungen immer wieder zurückkehren sollten: Was wollen wir mit dem Gesamtprogramm erreichen?

In großen Klinikprogrammen betrachten Beteiligte eine Entscheidung verständlicherweise aus ihrer eigenen fachlichen Perspektive. Was für einen einzelnen Bereich die beste Lösung wäre, muss für das Gesamtsystem aber nicht automatisch die beste sein.

Deshalb hole ich die übergeordneten Ziele immer wieder in die Diskussion zurück.

Gerade bei Entscheidungen für gemeinsame Standards ist mir dabei noch ein weiterer Punkt wichtig: Standardisierung bedeutet nicht, einen Prozess einmal festzulegen und ihn anschließend unverändert beizubehalten. Wir müssen die kontinuierliche Verbesserung immer mitdenken. Wenn sich im Arbeitsalltag zeigt, dass ein Prozess besser gestaltet werden kann, sollte diese Verbesserung möglichst in den gemeinsamen Standard einfließen. So entwickelt sich der Prozess für alle weiter – statt dass an vielen Stellen wieder individuelle Lösungen entstehen.

Das hilft auch dann, wenn unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen. Denn statt über persönliche Präferenzen zu diskutieren, gibt es einen gemeinsamen Bezugspunkt, an dem sich die Entscheidung ausrichten kann.

Mit einer Entscheidung allein ist allerdings noch wenig gewonnen. Sie muss anschließend auch umgesetzt und von den Beteiligten getragen werden.

Das zeigt sich besonders bei der Einführung gemeinsamer Standards. Wer nur den eigenen Bereich betrachtet, sieht möglicherweise zunächst vor allem das, was durch einen Standard nicht mehr individuell gelöst werden kann. Der Nutzen wird oft erst sichtbar, wenn wir den Blick auf das Gesamtsystem richten.

Deshalb gehört für mich zu einem guten Entscheidungsprozess auch, die Entscheidung anschließend verständlich zu kommunizieren: Warum haben wir uns so entschieden? Welches Ziel verfolgen wir damit? Und was bedeutet das konkret für die Beteiligten?

Vor allem bei weitreichenden Veränderungen ist es außerdem wichtig, Meinungsbildner und zentrale Personen aus den betroffenen Bereichen frühzeitig einzubeziehen. Sie können wesentlich dazu beitragen, dass aus einer formal getroffenen Entscheidung am Ende auch eine tragfähige Veränderung wird.

Entscheidungsprozesse in großen Klinikprogrammen werden immer komplex bleiben. Dafür sind die Themen, Abhängigkeiten und Interessen zu vielfältig. Umso wichtiger ist es, Klarheit darüber zu schaffen, wer eine Entscheidung treffen kann, welche Expertise dafür notwendig ist und woran sie sich orientieren sollte.

Methoden und Entscheidungsmodelle können dabei unterstützen. Für mich müssen sie aber vor allem eines leisten: in der Praxis funktionieren. Sie sollen dabei helfen, die richtigen Menschen zusammenzubringen, relevante Einwände sichtbar zu machen und Entscheidungen nachvollziehbar und verbindlich zu treffen.

Denn ein Programm kommt nicht weiter, wenn jede Entscheidung noch eine weitere Runde braucht. Es kommt weiter, wenn Menschen auch in komplexen Situationen eine gute Grundlage haben, Verantwortung übernehmen und gemeinsam den nächsten Schritt gehen können und dann kontinuierlich im Betrieb verbessern.

Lies dazu auch gerne meinen Blogartikel zum strategischen Programm-Management und einen Blogartikel zur Standardisierung im Projekt.