40+ Ideen für den KIS-Go-Live: Marketingmaßnahmen, die Kliniken sicher durch die Umstellung führen

In vielen Häusern habe ich beobachtet, dass technische Vorbereitung allein nicht ausreicht. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, Informationen so zu steuern, dass sie die Menschen erreichen, die sie benötigen. Verschiedene Berufsgruppen arbeiten in völlig unterschiedlichen Rhythmen, Schichtsysteme erschweren den Zugang zu zentralen Informationen, und das Projekt selbst ist oft so komplex, dass es ohne klare Kommunikationsstrukturen kaum überschaubar bleibt. Wenn niemand den Überblick hat, wird das System natürlich unruhig.. Wenn Informationen fehlen, entstehen Annahmen. Und wenn Erwartungen nicht sauber geführt werden, steigt der Druck auf alle Beteiligten.

Genau deshalb braucht ein KIS-Go-Live eine Kommunikationsstrategie, die den Klinikalltag ernst nimmt. Viele Kliniken haben in den letzten Jahren gelernt, dass regelmäßige Updates, leicht zugängliche Informationskanäle und ein breiter Medienmix enorm dazu beitragen, die Organisation zu stabilisieren. Sobald Mitarbeitende merken, dass Informationen zuverlässig fließen, lässt die innere Anspannung nach. Wenn Führungskräfte spüren, dass sie nicht jeder Information hinterherlaufen müssen, entsteht Vertrauen. Und wenn Patientinnen und Patienten klar erkennen, was die Umstellung für sie bedeutet, bleibt auch dort die Stimmung gelassen.

Ich finde besonders spannend, wie schnell sich die Atmosphäre verändert, sobald Kommunikation diesen Prozess bewusst begleitet. Man erkennt es daran, dass Teams wieder handlungsfähiger werden, dass Entscheidungen klarer ausgesprochen werden und dass die Menschen spüren, dass sie gut durch diese Phase geführt werden. Genau dort entfaltet Kommunikation ihre stärkste Wirkung: Sie sorgt dafür, dass ein technischer Übergang auch menschlich gelingt.

In diesem Artikel möchte ich zeigen, welche Kommunikations- und Marketingmaßnahmen Kliniken rund um den Go-Live wirklich stärken – unabhängig von ihrer Größe oder Struktur. Die Beispiele stammen aus konkreten Erfahrungen, sind aber so aufbereitet, dass sie sich auf jede Einrichtung übertragen lassen. Am Ende befindet sich eine Inspirationsliste, aus der sich jedes Haus bedienen kann, um die eigene Go-Live-Phase bewusster zu gestalten.

Je näher der Go-Live rückt, desto deutlicher wird, dass Kliniken in dieser Phase nicht nur ein IT-Projekt steuern, sondern eine ganze Organisation durch einen sensiblen Übergang begleiten. Die Technik steht zwar im Mittelpunkt der Umstellung, doch die eigentliche Dynamik spielt sich in den Teams, den Gremien und im Klinikalltag ab. Menschen reagieren auf diese bevorstehende Veränderung mit sehr unterschiedlichen inneren Bewegungen – manchmal offen gestresst, manchmal eher unterschwellig angespannt.

Mitarbeitende schwanken in den Wochen vor dem Go-Live zwischen Vorfreude und wachsender Unsicherheit. Sie wissen, dass etwas Neues beginnt, und gleichzeitig bleibt die Frage, ob sie gut genug vorbereitet sind oder ob sich die Umstellung mitten im intensiven Klinikbetrieb bewältigen lässt. Pflegekräfte, Ärztinnen und Ärzte, Verwaltungsmitarbeitende, IT-Teams – sie alle tragen Verantwortung, und sie alle erleben den Projektendspurt aus ihrer eigenen Perspektive. Diese Vielfalt macht ein Go-Live anspruchsvoll, aber sie zeigt auch, wie viel Engagement in diesen Häusern steckt.

Dazu kommt, dass Informationen sich in Kliniken oft in unterschiedlichen Geschwindigkeiten bewegen. Während die Projektleitung tief in technischen Details steckt, erreichen viele Mitarbeitende nur einzelne Ausschnitte dessen, was gerade vorbereitet wird. Diese Lücken sind selten beabsichtigt, aber sie erzeugen Unruhe. Sobald ein Team nicht mehr klar erkennt, was auf sie zukommt oder wie der konkrete Ablauf aussieht, bildet sich ein unsichtbarer Druck, der sich schleichend im Alltag bemerkbar macht. Man merkt es daran, dass Meetings länger dauern, weil jede Kleinigkeit abgesichert werden muss, oder daran, dass Entscheidungen sich ziehen, weil niemand riskieren möchte, den falschen Schritt zu machen.

Gleichzeitig spüre ich bei Führungskräften oft eine besondere Last: Sie sollen Orientierung geben, obwohl sie selbst tief in einer Flut an Statusmeldungen, Abhängigkeiten und Projektterminen stehen. Diese Doppelbelastung – Projekt führen und den klinischen Betrieb sichern – verlangt eine enorme Präsenz. Wenn die Kommunikation an dieser Stelle nicht funktioniert, fühlt sich die Verantwortung sehr schnell nach Alleingang an.

Genau deshalb ist die emotionale Lage vor einem Go-Live so entscheidend für das, was in der Umstellungszeit passiert. Sobald Menschen Klarheit darüber haben, was wichtig ist, wo ihre Rolle liegt und wie sie Unterstützung bekommen, verändert sich die Stimmung spürbar.

Wenn man über Marketing in einem KIS-Go-Live spricht, denken viele zuerst an Plakate, Videos oder interne Kampagnen – also an sichtbare Maßnahmen, die die Aufmerksamkeit erhöhen. Doch in der Realität geht es um etwas viel Fundamentaleres. Go-Live-Marketing ist nicht „Dekoration“, sondern ein Führungsinstrument. Es verbindet das Technische mit dem Menschlichen, das Projekt mit dem Klinikalltag und die Erwartungen der Organisation mit dem, was in der Umstellungsphase tatsächlich möglich ist.

Die wohl wichtigste Aufgabe besteht darin, Orientierung zu schaffen. In den Wochen vor einem Go-Live steigt die Informationsmenge enorm, und gleichzeitig bleibt den meisten Mitarbeitenden kaum Zeit, sich detailliert damit auseinanderzusetzen. Gute Kommunikation filtert diese Flut und bringt genau die Punkte nach vorne, die im Moment relevant sind. Sie macht sichtbar, wie die nächsten Schritte aussehen, welche Fragen bereits geklärt sind und wo noch Unterstützung bereitsteht. Dadurch wird der Übergang greifbarer – und die Unsicherheit sinkt.

Genauso wichtig ist, dass Kommunikation den Rhythmus im Projekt vorgibt. In Kliniken arbeiten Teams nie synchron; Schichtsysteme, Abteilungen, Verantwortungsbereiche und Berufsgruppen haben unterschiedliche Zeitfenster und unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Eine gut gestaltete Go-Live-Kommunikation sorgt dafür, dass alle denselben Takt spüren, auch wenn sie ihn zu verschiedenen Zeiten hören. Das kann über kurze Updates, wiederkehrende Infomails, gezielte Videos oder physische Präsenzpunkte geschehen – entscheidend ist, dass die Botschaften konsistent bleiben und niemand das Gefühl hat, den Anschluss zu verlieren.

Ein weiterer Beitrag liegt in der Emotionalität: Gute Kommunikation nimmt Druck aus dem System. Wenn Menschen verstehen, dass Herausforderungen normal sind, dass es klare Ansprechpartner gibt und dass niemand allein durch diese Phase gehen muss, entspannt sich die Grundhaltung. Teams arbeiten dann effizienter, Führungskräfte treffen Entscheidungen schneller, und der Umgang miteinander wird spürbar konstruktiver. Genau das ist in stressigen Projektphasen entscheidend.

Und nicht zuletzt hat Go-Live-Marketing eine wertschätzende Dimension. Ein KIS-Wechsel ist für eine Klinik eine enorme Gemeinschaftsleistung. Unzählige kleine Schritte, Abstimmungen und Problemlösungen führen dazu, dass am Ende ein System live gehen kann. Kommunikation macht diesen Einsatz sichtbar. Sie zeigt, wer Verantwortung übernommen hat, wo besondere Herausforderungen lagen und wie die Organisation es gemeinsam geschafft hat. Diese Wertschätzung ist nicht nur „nice-to-have“ – sie wirkt unmittelbar auf Motivation, Teamzusammenhalt und Akzeptanz des neuen Systems.

Gutes Go-Live-Marketing vereint also drei Dinge: klare Orientierung, einen gemeinsamen Takt und menschliche Stabilität. Wenn diese Elemente stimmen, gewinnt die Klinik nicht nur einen erfolgreichen Tag X, sondern ein Umfeld, das auch danach noch davon profitiert.

Eine der wichtigsten Fragen in jedem Go-Live-Projekt lautet: Wie erreichen wir die Menschen, die dieses System täglich nutzen? Gerade in Kliniken, in denen Arbeitsrhythmen kaum vorhersehbar sind und Informationen oft zwischen Schichtbeginn und Patientenversorgung gequetscht werden müssen, entscheidet gute interne Kommunikation darüber, ob die Umstellung als Belastung oder als machbare Veränderung erlebt wird.

Der erste Schritt besteht immer darin, Orientierung herzustellen. Mitarbeitende brauchen eine klare Antwort auf die Frage: Was passiert jetzt wirklich – und was bedeutet das für mich? Diese Frage lässt sich nicht mit langen Erläuterungen oder technischen Fachbegriffen beantworten, sondern mit wenigen, verständlichen Botschaften, die man im Alltag sofort einordnen kann. Solche Botschaften geben Sicherheit, weil sie die vielen Einzelfragen bündeln und den Blick auf die relevanten Punkte lenken.

Um diese Orientierung verlässlich zu verankern, hat sich ein Mix aus kurzen, regelmäßigen Kommunikationsformaten bewährt. Kliniken nutzen dafür häufig Intranetbeiträge, E-Mails oder kurze News, die in festen Abständen erscheinen. Entscheidend ist nicht das Medium, sondern die Wiederholung: Ein klarer Rhythmus signalisiert, dass die Information nicht zufällig entsteht, sondern bewusst gesteuert wird. Einige Häuser ergänzen diese Formate durch Countdown-Infos oder kurze Videoimpulse, die den Start in die Go-Live-Woche erleichtern. Gerade Videos – auch wenn sie nur 30 Sekunden dauern – vermitteln Nähe und Klarheit, die in Texten manchmal verloren gehen.

Ein zweiter Baustein liegt in der persönlichen Ansprache. Viele Kliniken haben gute Erfahrungen damit gemacht, Key User stärker einzubeziehen und ihnen eine aktive Rolle zu geben. Sie kennen die Teams, die Abläufe und die kleinen Stolpersteine, die sich im Alltag zeigen. Wenn sie als lokale Ansprechpartner präsent sind, sinkt die Hemmschwelle für Fragen, und die Akzeptanz steigt deutlich. Ergänzend dazu funktionieren Formate, die persönliche Begegnungen ermöglichen: Pop-up-Treffpunkte auf Stationen, Thementische beim Mittagessen oder kleine Info-Inseln, an denen man im Vorbeigehen eine Frage stellen kann. Diese niedrigschwelligen Kontakte tragen oft stärker zur Beruhigung bei als jede E-Mail.

Wichtig ist außerdem, die Informationsflut im Zaum zu halten. In der letzten Phase vor dem Go-Live neigen Projekte dazu, alles gleichzeitig zu kommunizieren – aus Sorge, etwas könnte vergessen werden. Doch genau das überfordert die Teams. Besser ist es, Informationen gezielt zu filtern und nach Zielgruppen aufzubereiten. Pflege, Medizinerinnen und Mediziner, Funktionsbereiche, Verwaltung und IT benötigen unterschiedliche Inhalte und unterschiedlich tiefe Erläuterungen. Eine gute Kommunikationsstrategie berücksichtigt das und stellt sicher, dass niemand mehr Informationen erhält, als er im Moment verarbeiten kann.

Schließlich spielt auch die Stimmung im Team eine wichtige Rolle. Humorvolle Elemente, kleine Fun-Facts oder kurze, menschliche Einblicke in das Projektgeschehen lockern die Situation auf und zeigen: Wir gehen da gemeinsam durch. Gerade in komplexen und stressigen Phasen kann so ein Moment der Leichtigkeit enorm viel bewirken.

Interne Kommunikation schafft also nicht nur Wissen, sondern auch Halt. Sie hilft Teams, in dieser intensiven Zeit handlungsfähig zu bleiben, und sorgt dafür, dass die Menschen fühlen, dass der Übergang geführt und begleitet wird – und nicht über sie hinwegrollt.

Während ein KIS-Go-Live für Mitarbeitende eine organisatorische Herausforderung ist, erleben Patientinnen und Patienten diesen Tag aus einer völlig anderen Perspektive. Sie kommen mit eigenen Anliegen, Sorgen und Erwartungen in die Klinik – und treffen dort auf ein System, das sich gerade im Hintergrund neu sortiert. Auch wenn sie von der Umstellung meist nichts wissen, spüren sie sofort, wenn Abläufe langsamer oder ungewohnt wirken. Genau deshalb ist eine klare und transparente Patientenkommunikation ein wesentlicher Teil der Go-Live-Strategie.

In vielen Kliniken reicht es, am Umstellungstag einfache Hinweise gut sichtbar zu platzieren. Aufsteller, kurze Aushänge oder QR-Codes an Aufnahme- und Wartebereichen können viel dazu beitragen, Irritationen zu vermeiden. Solche Hinweise müssen nicht ausführlich sein; im Gegenteil, Patienten brauchen an diesem Punkt keine technischen Erklärungen, sondern klare, beruhigende Botschaften. Ein Satz wie „Wir stellen unser System um – Ihre Versorgung bleibt wie gewohnt sichergestellt“ nimmt mehr Druck aus der Situation als komplexe Erklärungen.

Bei Projekten, die unmittelbar Einfluss auf die Patientenerfahrung haben, wie etwa die Einführung eines Patientenportals oder veränderter Zugangswege, ist eine intensivere Kommunikation notwendig. In solchen Fällen sollten die Hinweise nicht erst am Go-Live erscheinen, sondern schon vorher in der Klinik sichtbar sein. Kurze FAQs, kleine Infokarten, Hinweise im Webauftritt oder bildhafte Darstellungen helfen Patientinnen und Patienten, sich frühzeitig zu orientieren. Auch hier gilt: Je einfacher die Sprache und je klarer die Aussagen, desto wirksamer die Kommunikation.

Wichtig ist außerdem, die Mitarbeitenden in Aufnahmebereichen und Ambulanzen gut mit diesen Botschaften zu versorgen. Sie sind diejenigen, die in dieser Zeit die meisten Fragen beantworten und den ersten Eindruck prägen. Wenn sie wissen, welche Informationen vermittelt werden sollen und wie Patientinnen und Patienten durch diese Phase geführt werden, entstehen weniger Missverständnisse und der Stresspegel sinkt auf beiden Seiten.

Auch kleine Details machen einen Unterschied. Ein QR-Code, der zu einem kurzen Info-Text führt, sorgt dafür, dass Patienten nicht in der Ungewissheit stehen. Ein freundlicher Hinweis in der Wartezone signalisiert Geduld und Verständnis. Und die Möglichkeit, bei Bedarf jemanden anzusprechen, stellt sicher, dass niemand das Gefühl hat, allein gelassen zu werden.

Patientenkommunikation muss nicht aufwändig sein – aber sie muss bewusst gestaltet werden. Sie schafft Vertrauen, verhindert unnötige Aufregung und stärkt das Gefühl, dass die Klinik auch an diesem besonderen Tag zuverlässig funktioniert. Damit wird sie zu einem zentralen Baustein eines erfolgreichen Go-Live.

Sobald ein Go-Live überstanden ist, spürt man in Kliniken oft eine besondere Mischung aus Erleichterung und Erschöpfung. Die intensive Vorbereitungszeit, die vielen Abstimmungen und die Anspannung der Umstellungsphase wirken nach – und genau deshalb ist die Zeit nach dem Go-Live mindestens so wichtig wie die Tage davor. Viele Häuser unterschätzen diese Phase, dabei entscheidet sie darüber, wie Teams den Erfolg einordnen, wie stabil das System im Alltag ankommt und wie sehr Menschen das Gefühl behalten, dass ihre Arbeit gesehen wurde. Intensive Nachbereitungen schließen sich meist unmittelbar an und es ist gut, diesen personellen Aufwand direkt mit einzuplanen. Die Hypercare-Phase dient der Stabilisierung und sollte einige Wochen – in großen Projekten drei bis sechs Monate umfassen.

Nach einem großen Übergang brauchen Mitarbeitende Orientierung darüber, wie es weitergeht. Auch wenn der Tag X geschafft ist, beginnt jetzt eine Zeit, in der Fragen auftauchen, Gewohnheiten sich verändern und neue Abläufe erst ihren Weg in die Praxis finden müssen. Eine klare, ruhige Nachkommunikation nimmt viel von dieser Unsicherheit. Kleine Statusupdates, Hinweise auf Supportangebote oder ein Überblick über die nächsten Wochen geben Teams das Gefühl, weiterhin begleitet zu sein – und nicht abrupt in den Alltag zurückzufallen.

Ein weiterer wichtiger Schritt ist die bewusste Würdigung der gemeinsamen Leistung. Ein KIS-Go-Live ist immer ein Kraftakt, der von vielen Menschen getragen wird, oft neben einem ohnehin anspruchsvollen klinischen Betrieb. Wenn diese Leistung sichtbar gemacht wird, stärkt das nicht nur den Teamzusammenhalt, sondern auch die Akzeptanz für das neue System. Kliniken nutzen dafür häufig kurze Dankesvideos, kleine Beiträge im Intranet, Fotos aus der Go-Live-Woche oder Interviews mit Projektbeteiligten. Je authentischer diese Einblicke sind, desto stärker wirken sie.

Besonders hilfreich ist ein „Lessons Learned“-Wrap-up einige Wochen nach dem Go-Live. In diesem Format geht es weniger um technische Details, sondern um die Erfahrungen, die das Projekt geprägt haben: Was hat gut funktioniert? Wo musste improvisiert werden? Welche Maßnahmen haben die größte Entlastung gebracht? Und was möchte man beim nächsten Mal anders angehen? Solche Reflexionen schaffen Klarheit und verhindern, dass wertvolles Wissen verloren geht. Gleichzeitig zeigen sie, dass Weiterentwicklung Teil der Projektkultur ist – und nicht nur etwas, das im Hintergrund passiert.

Auch die Kommunikation mit Führungskräften sollte in dieser Phase nicht abreißen. Gerade weil sie während des Go-Live viele parallele Anforderungen tragen, hilft ein kompaktes Nachbriefing, das Erlebte einzuordnen. Es stärkt die gemeinsame Sicht darauf, was erreicht wurde, und setzt einen professionellen Schlusspunkt unter eine herausfordernde Phase, bevor neue Themen drängen.

Was ich immer wieder beobachte: Die Nachbereitung ist der Moment, in dem sich zeigt, ob ein Projekt einfach nur „über die Linie gebracht“ wurde oder ob die Organisation daraus gestärkt hervorgeht. Eine klare, wertschätzende Kommunikation macht diesen Unterschied spürbar. Sie ermöglicht es Teams, durchzuatmen, und gibt Führungskräften das Vertrauen, dass auch weitere Projekte tragfähig sind. Genau deshalb lohnt es sich, diese Phase genauso bewusst zu gestalten wie die Zeit davor.

In Projekten stellt sich irgendwann die Frage, wer all die Kommunikationsmaßnahmen eigentlich umsetzen soll. Gerade in Kliniken, in denen Teams ohnehin am Limit arbeiten, ist das ein entscheidender Punkt. Die beste Kommunikationsstrategie nützt wenig, wenn sie im Alltag an fehlenden Verantwortlichkeiten scheitert. Deshalb lohnt sich ein klarer Blick darauf, welche Rollen in dieser Phase wirklich notwendig sind – und wie Kliniken sie sinnvoll verteilen.

Was ich in den meisten Häusern sehe: Kommunikation funktioniert dann besonders gut, wenn die Verantwortung dafür nicht zwischen Projektteam, Unternehmenskommunikation und IT hin- und herwandert, sondern bewusst verankert ist. Eine Person oder ein kleines Team, das Inhalte filtert, Kanäle koordiniert und Entscheidungen übersetzt, macht einen enormen Unterschied. Diese Rolle muss nicht zwingend im Marketing angesiedelt sein – wichtig ist vielmehr das Kommunikationsgeschick, die Fähigkeit, Komplexität zu reduzieren, und das Vertrauen, sowohl im Projekt als auch in der Linie gehört zu werden.

Die Unternehmenskommunikation selbst übernimmt häufig die Pflege zentraler Kanäle: Intranet, E-Mail-Formate, grafische Aufbereitung und manchmal auch die Produktion kleinerer Videos. Gleichzeitig ist sie in Kliniken oft nicht so breit aufgestellt, dass sie allein die gesamte Go-Live-Kommunikation stemmen kann. Genau deshalb braucht es eine enge Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement, klinischen Bereichen und der IT – und eine klare Abstimmung darüber, wer welchen Teil übernimmt.

Das Projektteam wiederum trägt viel von der inhaltlichen Arbeit. Es kennt die Abläufe, die Risiken, die Meilensteine und die technischen Hintergründe. Wenn Informationen schnell weitergegeben werden müssen oder kurzfristige Updates erforderlich sind, funktioniert das nur mit einer Projektleitung, die Kommunikationsbedarfe erkennt und diese aktiv steuert. Zusätzlich leisten Key User einen unschätzbaren Beitrag: Als Multiplikatoren in den Bereichen erreichen sie Menschen, die über digitale Kanäle schwer zugänglich sind, und geben Rückmeldungen aus dem Arbeitsalltag zurück ins Projekt.

Physische Formate wie Pop-up-Treffpunkte, Thementische oder Mini-Events können – je nach Klinik – auch von engagierten Key Usern organisiert werden. Solche Angebote benötigen weniger zentrale Ressourcen und bringen gleichzeitig wertvolle Nähe zu den Teams. Für umfangreichere oder kreative Formate, etwa professionelle Videos oder Gamification-Elemente, lohnt es sich hingegen zu prüfen, ob externe Unterstützung sinnvoll und realistisch ist. Ohne ein Mindestmaß an Ressourcen würde sonst die Qualität leiden, und genau das sollte in der intensivsten Projektphase vermieden werden.

Um die Kommunikation vor, während und nach dem Go-Live verlässlich zu steuern, braucht es also kein großes Marketingteam, aber eine bewusste Struktur: eine zentrale Ansprechperson, klare Kanäle, abgestimmte Rollen und ein gemeinsames Verständnis dafür, welche Botschaften wichtig sind. Mit dieser Basis entsteht eine Zusammenarbeit, die Informationen nicht nur verteilt, sondern gezielt lenkt.

Am Ende zeigt sich: Gute Kommunikation ist kein Zufallsprodukt. Sie ist das Ergebnis von Verantwortlichkeiten, die sichtbar sind, und von Menschen, die bereit sind, diese Rolle verlässlich zu übernehmen – damit die Klinik genau die Stabilität erhält, die sie in dieser Phase braucht.

Jede Klinik tickt anders. Manche arbeiten stark digital, andere setzen bewusst auf persönliche Begegnungen. Deshalb funktioniert nicht jede Maßnahme überall gleich gut. Die folgende Liste ist als Inspirationspool gedacht – ein Werkzeugkasten, aus dem sich Kliniken genau das herausnehmen können, was zu ihrem eigenen Alltag passt. Viele der Maßnahmen lassen sich ohne großes Budget umsetzen, andere brauchen etwas mehr Vorbereitung. Entscheidend ist, dass sie Ruhe ins System bringen und Menschen gut durch diese Phase führen.

Diese Formate eignen sich besonders dort, wo viele Mitarbeitende über digitale Kanäle erreichbar sind – Intranet, E-Mail, Screens, Lernplattformen.

Regelmäßige Informationsformate

Unterstützende Inhalte

Go-Live-spezifische Tools

Für Bereiche mit wenig Bildschirmzeit oder hoher physischer Patienteninteraktion.

Begegnungsformate

Visuelle Präsenz

Kreative Elemente

Humor funktioniert nicht in jedem Kontext – aber oft besser, als man denkt. Gerade in intensiven Projektphasen wirkt er entlastend.

Nichts stärkt ein Projektteam mehr als echte Sichtbarkeit – nicht nur nach dem Go-Live, sondern auch davor.

Vorbilder & Stimmen

Wertschätzung

Solche Formate schaffen Aufmerksamkeit und fördern spielerisches Lernen – vor allem in der Vorbereitungsphase.

Gamification braucht nicht viel: ein klares Ziel, einen kleinen Anreiz und ein bisschen Spaß.

Wenn externe Kommunikation nötig ist, sollte sie einfach, zuverlässig und niedrigschwellig sein.

Diese Maßnahmen eignen sich für die Wochen nach dem Go-Live.

Diese Liste zeigt, wie vielfältig die Möglichkeiten sind – und dass Kliniken nicht alles gleichzeitig brauchen. Oft reicht schon eine Handvoll gut gewählter Maßnahmen, um die Stimmung zu stabilisieren, Orientierung zu schaffen und die Menschen in dieser intensiven Phase gut zu begleiten.

Wenn man sich die vielen Facetten eines KIS-Go-Live anschaut, wird schnell deutlich, dass der Erfolg nicht allein in der Technik liegt. Systeme können perfekt vorbereitet sein, Schnittstellen können laufen und Projektpläne können bis ins Detail stimmen – und trotzdem gerät eine Klinik ins Wanken, wenn die Menschen in dieser Umstellungsphase nicht gut geführt werden. Genau deshalb ist Kommunikation nicht das Beiwerk eines Go-Live, sondern sein tragendes Fundament.

Was Kliniken immer wieder bestätigen, ist erstaunlich konsistent: Sobald Informationen verlässlich fließen, entstehen Ruhe und Vertrauen. Sobald klar ist, wer wofür verantwortlich ist und wie der Weg durch die nächsten Tage aussieht, nimmt die Stimmung automatisch Fahrt auf. Und sobald Teams spüren, dass ihre Leistung gesehen wird – und dass Unterstützung greifbar ist –, werden sie handlungsfähiger, selbst wenn der Druck hoch bleibt.

Ein gut gestaltetes Kommunikations- und Marketingkonzept schafft genau diese Bedingungen. Es sorgt dafür, dass sich Menschen in der Veränderung orientieren können, dass Führungskräfte ihren Blick behalten, und dass auch Patientinnen und Patienten sicher durch den Umstellungstag geführt werden. Gleichzeitig bietet es Raum für Wertschätzung, Humor und kleine Momente der Leichtigkeit, die gerade in intensiven Projektphasen enorm viel bewirken.

Wichtig ist dabei, nicht nach Perfektion zu streben. Jede Klinik hat ihre eigenen Strukturen, Rituale und Engpässe. Nicht jede Maßnahme passt überall – aber jede Klinik kann die Grundidee nutzen: Kommunikation bewusst zu führen, statt sie nebenher laufen zu lassen. Die große Inspirationsliste am Ende dieses Artikels zeigt, wie viele Wege es gibt, Menschen durch diese Zeit mitzunehmen. Und sie erinnert daran, dass selbst kleine Impulse eine große Wirkung entfalten können.

Am Ende geht es immer um dasselbe: einen Übergang zu gestalten, der geprägt ist – von Klarheit, von Nähe und von dem Vertrauen, dass man diese Veränderung gemeinsam schafft. Dort liegt die eigentliche Stärke eines gelungenen KIS-Go-Live.