KPIs sinnvoll einsetzen: Was Klinikprojekte wirklich weiterbringt

Ich finde, KPIs gehören zu einem professionellen Projekt- und Programmmanagement. Schließlich investieren Krankenhäuser erhebliche Ressourcen in große Veränderungsvorhaben. Da ist es nur konsequent, sich früh Gedanken darüber zu machen, woran sich der Erfolg später überhaupt messen lässt.

Gleichzeitig habe ich in den vergangenen Jahren immer wieder erlebt, dass genau an dieser Stelle die eigentliche Herausforderung beginnt.

Denn eine Kennzahl zu definieren, ist vergleichsweise einfach. Sie dauerhaft zu erheben, ihre Aussagekraft für das Projekt richtig einzuordnen und daraus Entscheidungen abzuleiten, ist etwas völlig anderes.

Deshalb wird in vielen Organisationen über KPIs gesprochen, ohne dass sie später wirklich gelebt werden.

Interessant finde ich, dass sich genau dieses Bild auch in der wissenschaftlichen Literatur zeigt. Eine aktuelle Übersichtsarbeit aus dem Jahr 2024 zeigt, wie vielfältig das Thema inzwischen geworden ist. Die Autoren werteten 91 internationale Studien aus und identifizierten insgesamt mehr als 1.100 verschiedene Kennzahlen zur Bewertung der Krankenhausleistung. Gleichzeitig kommen sie zu einem klaren Ergebnis: Es gibt keinen allgemeingültigen KPI-Katalog für Krankenhäuser. Vielmehr sollte jede Organisation diejenigen Kennzahlen auswählen, die zu ihren Zielen, ihren Prozessen und ihren Rahmenbedingungen passen.

Auch ich halte wenig davon, fertige Listen zu übernehmen. Für mich beginnt die Auswahl sinnvoller KPIs immer mit der Frage: Was wollen wir eigentlich erreichen?

Denn gerade im Gesundheitswesen reicht es aus meiner Sicht nicht aus, eine Liste mit Kennzahlen zu erstellen. Es braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen. Es braucht Strukturen, in denen Ergebnisse regelmäßig besprochen werden. Und es braucht die Bereitschaft, aus diesen Ergebnissen auch Konsequenzen zu ziehen.

Genau deshalb möchte ich in diesem Beitrag nicht nur darüber schreiben, welche KPIs es gibt. Mich interessiert vielmehr die Frage, wie Krankenhäuser Kennzahlen so einsetzen können, dass sie im Projektalltag tatsächlich einen Mehrwert schaffen.

Wenn wir über KPIs sprechen, tauchen schnell Fragen auf. Wie viele KPIs sollen wir erheben? Welche Dashboards brauchen wir? Welche Reports möchten Vorstand oder Geschäftsführung später sehen?

Aus meiner Sicht beginnt die eigentliche Arbeit aber viel früher.

Bevor wir überhaupt über Kennzahlen sprechen, müssen wir uns gemeinsam darüber verständigen, was wir mit einem Projekt erreichen wollen. Erst wenn diese Ziele klar sind, lässt sich sinnvoll ableiten, woran wir den Erfolg später überhaupt erkennen können.

Deshalb empfehle ich, diese Fragestellungen bereits in der Projekt- oder Programm- Initialisierung gemeinsam mit den Führungskräften zu bearbeiten. Nicht irgendwann im späteren Projektverlauf, sondern möglichst zu Beginn. Denn genau hier entsteht ein gemeinsames Verständnis davon, welche Veränderungen wirklich wichtig sind und welche Ergebnisse später sichtbar werden sollen.

In meinen Projekten stelle ich deshalb zunächst ganz andere Fragen.

Was soll sich nach der Einführung tatsächlich verbessern?

Woran würden Mitarbeitende merken, dass Prozesse heute besser funktionieren als vorher?

Welche Veränderungen sind für die Organisation wirklich relevant?

Erst danach sprechen wir über Kennzahlen.

Denn eine KPI ist niemals Selbstzweck. Sie soll helfen, eine Veränderung sichtbar zu machen.

Wenn beispielsweise das Ziel darin besteht, Dokumentationen stärker zu standardisieren, könnten Kennzahlen sinnvoll sein, die zeigen, wie viele unterschiedliche Dokumentenvorlagen heute noch genutzt werden oder wie sich diese Zahl im Laufe der Zeit verändert. Soll die Qualität der Dokumentation verbessert werden, können andere Kennzahlen hilfreich sein, etwa die Vollständigkeit von Aufnahmediagnosen oder der Anteil rechtzeitig fertiggestellter Arztbriefe. Geht es dagegen um Schulungen, interessiert möglicherweise, wie viele Mitarbeitende tatsächlich an den vorgesehenen Qualifizierungsmaßnahmen teilgenommen haben.

Die Kennzahl ergibt sich also immer aus dem Ziel – niemals umgekehrt.

Genau deshalb halte ich wenig davon, fertige KPI-Kataloge einfach zu übernehmen. Natürlich gibt es Kennzahlen, die sich in vielen Häusern bewährt haben. Trotzdem ist jedes Projekt anders. Jede Organisation setzt andere Schwerpunkte und verfolgt unterschiedliche Ziele. Was für die eine Klinik sinnvoll ist, muss für die nächste noch lange nicht den gleichen Mehrwert bringen.

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In der Theorie klingt das alles vergleichsweise einfach.

Wir definieren Ziele, leiten daraus KPIs ab und verfolgen anschließend regelmäßig die Entwicklung.

In großen Klinikprojekten sieht die Realität häufig etwas anders aus.

Denn mit jeder zusätzlichen Kennzahl entsteht auch zusätzlicher Aufwand. Jemand muss die Daten erheben. Jemand muss sie auswerten. Jemand muss beurteilen, warum sich Werte verändern und welche Maßnahmen daraus folgen sollen.

Diese Arbeit passiert nicht von allein.

Gerade in großen KIS-Programmen erleben die Projektteams ohnehin eine enorme Komplexität. Wenn in dieser Situation ein umfangreiches KPI-System zusätzlich aufgebaut werden soll, wird schnell deutlich, dass Kennzahlen selbst ebenfalls organisiert werden müssen.

Deshalb spreche ich bei diesem Thema gerne von einem kleinen Projekt im Projekt.

Denn genau das ist es häufig.

Es braucht Verantwortlichkeiten. Es braucht klare Prozesse. Und es braucht die gemeinsame Entscheidung, wie viel Aufwand die Organisation an dieser Stelle tatsächlich leisten kann.

In der Projektmanagement-Literatur wirken KPIs häufig selbstverständlich. Ziele definieren, Kennzahlen festlegen, regelmäßig überprüfen und daraus Maßnahmen ableiten. Auf dem Papier ergibt das einen klaren und nachvollziehbaren Prozess.

In der Praxis erlebe ich das häufig deutlich differenzierter.

Gerade in Krankenhäusern arbeiten Menschen oft schon an ihrer Belastungsgrenze. Projektteams stemmen neben ihrem eigentlichen Tagesgeschäft eine KIS-Einführung, bereiten Schulungen vor, begleiten Tests, beantworten Rückfragen aus den Fachbereichen und treffen Entscheidungen, die weitreichende Auswirkungen auf den späteren Betrieb haben.

Wenn wir in dieser Situation zusätzliche Kennzahlen einführen möchten, entsteht schnell die nächste Frage: Wer soll das eigentlich noch leisten?

Und wenn sich dann auch noch zeigt, dass ein Ziel nicht erreicht wird, braucht es Menschen, die gemeinsam überlegen, woran das liegt und welche Maßnahmen sinnvoll sind.

Ich glaube, genau deshalb tun sich viele Organisationen mit diesem Thema schwer. Das liegt nicht daran, dass sie den Nutzen von KPIs grundsätzlich infrage stellen. Sondern weil ihre Einführung Zeit, Ressourcen und eine gute Organisation voraussetzt.

Hinzu kommt ein weiterer Aspekt, den ich in Projekten immer wieder beobachte.

KPIs schaffen Transparenz.

Und Transparenz bedeutet auch, dass sichtbar wird, wo Prozesse nicht gut funktionieren, wo Dokumentationen unvollständig sind oder wo einzelne Bereiche häufiger Schwierigkeiten haben als andere. Das kann verunsichern. Gerade dann, wenn Kennzahlen eher als Instrument zur Kontrolle verstanden werden als als Unterstützung für Verbesserungen.

Dabei wünsche ich mir genau den umgekehrten Blick.

Für mich sind KPIs kein Mittel, um Menschen zu bewerten. Sie helfen dabei, Prozesse besser zu verstehen. Sie machen Entwicklungen sichtbar, die wir sonst vielleicht erst sehr viel später bemerken würden. Wenn wir sie mit dieser Haltung einsetzen, entsteht aus Transparenz keine Kontrolle, sondern eine Grundlage für gute Entscheidungen.

Je länger ich mich mit diesem Thema beschäftige, desto mehr stelle ich mir eine andere Frage.

Was genau wollen wir im Projekt eigentlich messen?

Nehmen wir eine große KIS-Einführung als Beispiel.

Das Projekt läuft über mehrere Jahre. Hunderte Menschen arbeiten daran. Prozesse werden neu gedacht, Systeme ersetzt, Mitarbeitende geschult und ein kompletter Krankenhausbetrieb auf eine neue Arbeitsweise vorbereitet.

Ist ein solches Projekt erfolgreich, wenn sechs Monate nach dem Go-live alle vorher definierten KPIs erreicht wurden?

Ich finde, diese Frage greift zu kurz.

Für mich besteht der größte Erfolg zunächst einmal darin, dass eine Organisation diese Umstellung überhaupt gemeinsam schafft. Dass der Go-live gelingt. Dass die Versorgung der Patientinnen und Patienten weiterläuft. Dass Teams trotz aller Herausforderungen handlungsfähig bleiben und ein so komplexes Vorhaben gemeinsam bewältigen.

Das klingt vielleicht selbstverständlich. In großen Krankenhausprojekten ist es das aber keineswegs.

Ich habe großen Respekt vor den Menschen, die solche Veränderungen tragen. Viele arbeiten über Monate oder Jahre zusätzlich zu ihrem eigentlichen Tagesgeschäft an einer Einführung. Sie bewegen sich oft an ihrer Belastungsgrenze und übernehmen Verantwortung für Entscheidungen, deren Auswirkungen erst später sichtbar werden.

Wenn ich diese Realität vor Augen habe, fällt es mir schwer, den Erfolg eines Projekts ausschließlich an einigen Kennzahlen festzumachen.

Denn viele Veränderungen zeigen sich erst lange nach dem eigentlichen Projektabschluss.

Standardisierte Dokumentationen erleichtern spätere Anpassungen an gesetzliche Vorgaben. Strukturierte Daten schaffen die Grundlage für Interoperabilität. Bessere Prozesse reduzieren Fehler oder verhindern Erlösverluste. Prozess-Standards schaffen eine stabile Basis für sinnvolle KI-Unterstützung. Manche dieser Entwicklungen werden erst nach Monaten oder sogar Jahren sichtbar.

Gerade deshalb sehe ich KPIs im laufenden Betrieb häufig als wertvoller an als während des Projekts selbst.

Im Projekt können sie helfen, Entwicklungen im Blick zu behalten und Risiken frühzeitig zu erkennen. Ihren eigentlichen Nutzen entfalten sie aus meiner Sicht aber dann, wenn eine Organisation beginnt, ihre Prozesse kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Dann werden Kennzahlen zu einem Werkzeug, mit dem sich Verbesserungen sichtbar machen lassen.

Nicht, um den Erfolg eines einzelnen Projekts zu bewerten, sondern um den Erfolg einer Organisation langfristig weiterzuentwickeln.

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Welche Kennzahlen sinnvoll sind, hängt immer von den Zielen des jeweiligen Projekts ab. Die folgenden Beispiele stammen aus der Praxis und können als Orientierung dienen. Sie ersetzen keine gemeinsame Zieldefinition im Projekt, zeigen aber, wie unterschiedlich KPIs je nach Fragestellung aussehen können.

Die Beispiele stammen aus der Praxis. Dort hat sich immer wieder gezeigt, dass die eigentliche Herausforderung nicht darin besteht, möglichst viele Kennzahlen zu definieren. Entscheidend ist vielmehr, diejenigen auszuwählen, die einen echten Mehrwert schaffen und sich mit vertretbarem Aufwand erheben lassen. Manche Ideen haben sich deshalb bewährt, andere wurden nach gemeinsamer Bewertung bewusst wieder verworfen. Genau das gehört für mich zu einem professionellen Umgang mit KPIs dazu.

Aus meiner Erfahrung scheitern KPIs selten daran, dass keine geeigneten Kennzahlen gefunden werden. Viel häufiger fehlt eine klare Vereinbarung darüber, wie anschließend mit ihnen gearbeitet wird.

Wer überprüft die Ergebnisse? Wer entscheidet, wenn Zielwerte dauerhaft nicht erreicht werden? Welche Maßnahmen werden daraus abgeleitet? Und wie regelmäßig wird darüber gesprochen?

Diese Fragen sollten aus meiner Sicht bereits zu Beginn eines Projekts beantwortet werden. Denn eine KPI entfaltet ihren Nutzen nicht dadurch, dass sie in einem Dashboard erscheint. Sie wird erst dann wertvoll, wenn Menschen Verantwortung übernehmen und aus den Ergebnissen konkrete Verbesserungen ableiten.

Genau deshalb spreche ich bei größeren Programmen häufig davon, dass auch der Aufbau eines KPI-Systems ein eigenes Organisationsprojekt sein kann. Wenn Kennzahlen bislang keine etablierte Rolle spielen, braucht es Zeit, klare Verantwortlichkeiten und die Unterstützung der Führungskräfte. Erst dann entstehen Strukturen, die langfristig tragen.

Ich wünsche mir, dass wir projektspezifische KPIs im Gesundheitswesen weder überschätzen noch unterschätzen.

Sie lösen keine Probleme von allein. Sie ersetzen keine gute Führung und keine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Und sie nehmen Projektteams auch keine Entscheidungen ab.

Gleichzeitig können sie uns helfen, Entwicklungen sichtbar zu machen, die wir sonst vielleicht erst sehr viel später erkennen würden. Sie schaffen Orientierung und geben Organisationen die Möglichkeit, Prozesse kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Mein Rat ist deshalb, mit wenigen, gut durchdachten Kennzahlen zu beginnen. Leiten Sie diese konsequent aus den Zielen Ihres Projekts ab, bewerten Sie den Aufwand realistisch und legen Sie von Anfang an fest, wer die Ergebnisse betrachtet und welche Konsequenzen daraus entstehen.

Dann werden KPIs nicht zu einer zusätzlichen Belastung. Sie werden zu einem Werkzeug, das Veränderungen nachvollziehbar macht und dabei unterstützt, Entscheidungen auf einer fundierten Grundlage zu treffen.