Warum Standardisierung Projekte nicht einschränkt – sondern oft erst möglich macht

Sie wird schnell mit Gleichmacherei verbunden, mit starren Vorgaben oder mit Lö­su­ngen, die nicht zur eigenen Realität passen. Gerade in Kliniken wird ein Standard aus dem Management gefordert und dann ist doch der Wunsch groß, Dinge individuell zu ge­stalten – angepasst an die eigenen Abläufe, die eigene Organisation und die Men­schen vor Ort.

Und gleichzeitig passiert ohne einen guten Standard in diesen Projekten oft Folgendes:

Teams beschäftigen sich immer wieder mit denselben Fragen.

Diskussionen werden mehrfach geführt. Besonders in großen, komplexen Projekten ent­steht schnell das Gefühl, dass man nicht richtig vorankommt.

Klar ist: Niemand möchte „Standard sein“. Aber gleichzeitig möchte auch niemand jedes Thema wieder von vorne denken.

Genau in diesem Spannungsfeld entsteht ein Missverständnis, das Projekte unnötig verlangsamt – und oft auch deutlich teurer macht.

Wichtig wäre zunächst die Frage, worüber wir eigentlich sprechen, wenn wir von „Stan­dard“ reden.

Denn es gibt nicht den einen Standard.

In der Praxis bewegen wir uns gleichzeitig auf mehreren Ebenen, die alle ihre eigenen Logiken, Anforderungen und Einflussfaktoren mitbringen – und genau das macht das Thema so komplex.

Da sind zum einen fachliche Standards, also medizinische Leitlinien oder etablierte Vor­gehensweisen, die sich aus der Versorgung heraus entwickelt haben und die eine wich­tige Grundlage für die tägliche Arbeit bilden. Gleichzeitig gibt es Vorgaben durch Sys­teme und Hersteller, die bestimmte Prozesse oder Strukturen bereits mitbringen und damit ebenfalls einen Rahmen setzen, innerhalb dessen gearbeitet wird.

Hinzu kommen übergeordnete Anforderungen, etwa auf Trägerebene, wenn mehrere Häuser in einem Verbund zusammenarbeiten und bestimmte Prozesse bewusst ver­einheitlicht werden – sei es aus Gründen der Steuer­barkeit, der Effizienz oder der späteren Betreuung.

Und dann gibt es noch die Ebene des Projektvorgehens selbst.

Also die Frage, wie ein Projekt strukturiert wird, welche Phasen es gibt, wie Ent­schei­dungen vorbereitet und getroffen werden und wie die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten organisiert ist. Diese Ebene wird häufig weniger sichtbar diskutiert, hat aber einen enormen Einfluss darauf, wie gut ein Projekt am Ende funktioniert.

Ergänzt wird das Ganze durch klinikinterne Strukturen, die sich über Jahre entwickelt haben und die häufig sehr individuell sind.

All diese Ebenen greifen ineinander.

Und genau hier entsteht in vielen Projekten eine weitere Komplexität – weil nicht klar ist, wie diese Standards zusammenwirken, wo sie sich ergänzen und wo sie vielleicht auch im Widerspruch zueinander stehen.

Wenn diese Zusammenhänge nicht transparent sind, wird es für alle Beteiligten deutlich schwieriger, sich zu orientieren und gute Entscheidungen zu treffen.

Deshalb ist es aus meiner Sicht so wichtig, sich diese Ebenen zunächst bewusst zu machen.

Viele verbinden damit ein festes Regelwerk, das vorgibt, wie etwas zu tun ist, unabhängig davon, ob es zur eigenen Situation passt oder nicht. Also ein Vorgehen, das eher einschränkt als unterstützt und das wenig Raum für eigene Überlegungen oder Anpassungen lässt.

So erlebe ich es in der Praxis allerdings nicht.

Was ich vielmehr sehe – und auch bewusst so gestalte – ist etwas anderes: eine Art gedanklicher Startpunkt, der nicht bei null beginnt, sondern bereits auf Erfahrung auf­baut. Ein Rahmen, in dem sich sehr viel Wissen bündelt, das in anderen Projekten bereits erarbeitet, durchdacht und auch erprobt wurde.

Das heißt nicht, dass alles eins zu eins übernommen wird.

Aber es bedeutet, dass ich mich nicht mehr vor ein leeres Blatt setze und anfange, jeden Schritt selbst zu entwickeln, sondern dass ich auf etwas aufsetzen kann, das sich bereits in vielen Situationen bewährt hat – und genau dadurch schneller in eine inhalt­liche Auseinandersetzung komme, die wirklich relevant ist.

Ein einfaches Beispiel ist der Arztbrief oder Dokumentationen im Rahmen der Anamnese.

Wenn ich hier mit einer durchdachten Struktur starte, in der bereits klar ist, welche Inhalte typischerweise benötigt werden, wie sie aufgebaut sind und wie sie im weiteren Prozess verwendet werden, dann verschiebt sich mein Fokus automatisch. Ich be­schäftige mich nicht mehr damit, wie der grundsätzliche Aufbau aussieht, sondern damit, was für meine Klinik noch fehlt und wo ich bewusst eigene Schwerpunkte setzen möchte.

Und genau das ist für mich der eigentliche Unterschied.

Standardisierung bedeutet nicht, dass ich weniger denke – sondern dass ich auf einem anderen Niveau denke: Dass ich nicht mehr bei den Grundlagen beginne, sondern dort einsteige, wo es wirklich um Qualität, Passgenauigkeit und Weiterentwicklung geht.

Auch wenn man diesen Gedanken einmal zulässt, dass Standardisierung nicht einengt, sondern eigentlich entlastet, bleibt in vielen Projekten trotzdem ein spürbarer Widerstand.

Und ich finde es wichtig, diesen Widerstand ernst zu nehmen – weil er aus meiner Sicht sehr nachvollziehbar ist.

Ein ganz häufiger Satz ist: „Bei uns ist das anders.“

Und oft stimmt das auch.

Kliniken unterscheiden sich in ihren Strukturen, in ihren fachlichen Schwerpunkten, in ihren gewachsenen Abläufen und nicht zuletzt auch in der Art, wie Entscheidungen getroffen werden. Wenn man dann mit einem Standard kommt, entsteht schnell das Gefühl, dass diese Besonderheiten nicht ausreichend berücksichtigt werden – oder dass etwas übergestülpt wird, das vielleicht an anderer Stelle funktioniert hat, aber nicht unbedingt zur eigenen Realität passt.

Ein zweiter Punkt, den ich oft beobachte, ist die Frage nach der eigenen Rolle.

Gerade bei erfahrenen Mitarbeitenden oder auch auf Beraterseite entsteht manchmal die Sorge: Wenn jetzt alles schon vorgegeben ist – wo bleibt dann eigentlich noch meine eigene Leistung? Wo bringe ich meine Erfahrung ein, wenn alles bereits definiert ist?

Und es gibt noch einen dritten, sehr menschlichen Aspekt.

Viele identifizieren sich stark damit, Dinge selbst zu erarbeiten. Prozesse gemeinsam zu entwickeln, Lösungen zu gestalten und Entscheidungen herbeizuführen – das gehört für viele ganz selbstverständlich zur eigenen Arbeit dazu. Wenn stattdessen etwas Vorgefertigtes kommt, kann sich das schnell so anfühlen, als würde ein wichtiger Teil dieser Arbeit wegfallen.

Ich sehe das allerdings etwas anders.

Für mich bedeutet ein guter Standard nicht, dass etwas „abgenommen“ wird, sondern entlastet wird, weil sich der Einstiegspunkt verändert.

Dass ich nicht mehr damit beginne, mir die grundlegende Struktur zu überlegen, son­dern dass ich direkt in die inhaltliche Auseinandersetzung einsteige – mit der Frage, ob das Vorgegebene für meine Situation passt, wo ich Prozesse anpassen muss und wo ich vielleicht auch ganz bewusst davon abweiche.

Und genau an dieser Stelle entsteht aus meiner Sicht auch der eigentliche Mehrwert.

Weil ich meine Erfahrung nicht verliere, sondern gezielter einsetzen kann: für die Punkte, an denen es wirklich darauf ankommt.

Wenn man sich einmal von dem Gedanken löst, dass Standardisierung etwas Starres ist, wird relativ schnell sichtbar, wie viele Bereiche es eigentlich gibt, in denen sie ganz konkret entlasten kann.

Und das beginnt oft bei sehr grundlegenden Dingen.

Bei Stammdaten für die Systemimplementierung, die nicht Klinik-individuell sind. Bei der Dokumentationsstruktur für Inhalte, die in jeder Klinik gebraucht werden – bspw. bestimmte Leistungsstrukturen, die man gut vereinheitlichen kann. Wenn es hier bereits eine durchdachte Grundlage gibt, auf der aufgebaut werden kann, dann spart das nicht nur Zeit, sondern verhindert auch, dass sich über Jahre hinweg immer neue Varianten entwickeln, die am Ende schwer vergleichbar und noch schwerer zu steuern sind.

Ein ähnliches Bild zeigt sich bei internen Prozessen.

Viele Abläufe sind historisch gewachsen, wurden immer wieder angepasst, erweitert oder auch umgangen – und irgendwann weiß niemand mehr so genau, warum Dinge eigentlich auf eine bestimmte Weise gemacht werden. Wenn man hier einen gemeinsamen Rahmen schafft, der die wesentlichen Schritte und Verantwortlichkeit im Ablauf klar beschreibt, entsteht Orientierung. Nicht im Sinne von „so muss es immer sein“, sondern als gemeinsame Grundlage, auf die sich alle beziehen können.

Besonders deutlich wird der Effekt aber im Projektvorgehen selbst.

In vielen Projekten fehlt genau diese gemeinsame Struktur: Wer ist wann wofür verantwortlich? Welche Entscheidungen müssen an welcher Stelle getroffen werden? Welche Informationen werden benötigt, um überhaupt sinnvoll entscheiden zu können?

Wenn diese Fragen nicht geklärt sind, entstehen genau die Situationen, die man in vielen Projekten kennt – Meetings, in denen viel gesprochen wird, aber wenig entschieden wird, oder Themen, die immer wieder auf den Tisch kommen, ohne wirklich voranzukommen.

In Projekten und Programmen ist es unerlässlich, eine klare Governance-Struktur zu haben.

Ich sehe das nicht als starres Modell, sondern als gute Orientierung, die allen Beteiligten hilft zu verstehen, wo das Projekt gerade steht, ob der Kurs noch stimmt und was als Nächstes ansteht. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten schaffen Verbindlichkeit, die man in vielen Projekten sonst vermisst.

Was hier im Kern passiert, ist nichts anderes als eine Form von Standardisierung.

Ähnlich ist es beim Umgang mit Wissen.

In vielen Projekten ist Wissen stark an einzelne Personen oder Termine gebunden – es entsteht in Workshops, in Gesprächen oder in Abstimmungen und ist danach oft nur begrenzt zugänglich. Wenn man stattdessen bewusst mit Materialien arbeitet, die jederzeit verfügbar sind – zum Beispiel eLearnings, Erklärvideos, Checklisten oder klar formulierte Entscheidungsfragen – verändert sich die Dynamik im Projekt spürbar.

Die Beteiligten können sich unabhängig von einzelnen Terminen mit den Inhalten auseinandersetzen, kommen mit einem anderen Verständnis in die Abstimmungen und sind weniger darauf angewiesen, dass Wissen immer wieder neu vermittelt wird.

Das hilft vor allem den Teams, die stark im operativen Alltag eingebunden sind, weil sie sich unabhängig von festen Terminen mit den Inhalten auseinandersetzen können und nicht darauf angewiesen sind, dass ein Berater oder Trainer gerade verfügbar ist.

Und genau hier entsteht aus meiner Sicht der eigentliche Effekt von Standardisierung.

Sie nimmt nicht die Verantwortung ab – aber sie nimmt sehr viel Unsicherheit aus dem System.

So hilfreich Standards im Projektalltag sind – und so sehr sie entlasten können – sehe ich es gleichzeitig als genauso wichtig, klar zu unterscheiden, wo sie an ihre Grenzen kommen.

Denn nicht alles lässt sich sinnvoll vereinheitlichen.

Gerade in komplexen Projekten, wie wir sie im Gesundheitswesen sehen, gibt es immer Bereiche, die sehr stark von den jeweiligen Rahmenbedingungen abhängen. Unterschiedliche Klinikstrukturen, individuelle fachliche Anforderungen, gewachsene Prozesse oder auch spezifische Erwartungen der Geschäftsführung – all das lässt sich nicht einfach in ein einheitliches Vorgehen pressen.

Und das muss es auch nicht.

Was aus meiner Sicht entscheidend ist, ist die Fähigkeit, genau hier zu unterscheiden: Welche Themen eignen sich für eine übergreifende Struktur – und wo brauche ich bewusst Freiraum, um auf die jeweilige Situation eingehen zu können?
Dann muss eine aktive Klärung mit den Stakeholdern erfolgen und Lösungen definiert werden.

In den Projekten, die ich begleite, arbeiten wir deshalb oft auf zwei Ebenen.

Auf der einen Seite gibt es eine klare, übergreifende Struktur – eine Art Grundgerüst, das für alle gilt und Orientierung schafft. Auf der anderen Seite bleibt aber immer Raum für Anpassung.

Im okis-Projekt in Oberösterreich, bei der Einführung eines Krankenhaus­informations­systems über mehrere Kliniken hinweg haben wir mit einem sogenannten Blueprint gearbeitet. Dabei werden zentrale Prozesse einmal gemeinsam durchdacht, fachlich definiert und in einem übertragbaren Modell abgebildet, das anschließend für weitere Standorte genutzt werden kann. Dies hatte sich bereits bei großen deutschen Klinik­trägern, wie bspw. Asklepios bewährt.

Das hat einen entscheidenden Effekt: Nicht jede Klinik beginnt wieder bei null, sondern kann auf einer bereits entwickelten Grundlage aufsetzen, die dann um die jeweiligen Be­sonder­heiten ergänzt wird. Genau dadurch lässt sich die Komplexität deutlich re­duzieren, ohne die individuellen Anforderungen aus dem Blick zu verlieren.

Es gibt jedoch Prozesse, die sich nicht übertragen lassen, weil sie zu stark an lokale Gegebenheiten gebunden sind. Diese werden bewusst als Abweichungen definiert und in das Gesamtmodell integriert, statt sie zu ignorieren oder zwanghaft anzupassen.

Und genau diese Kombination ist aus meiner Sicht der entscheidende Punkt.

Die Kunst besteht darin, Besonderheiten so zu übersetzen, dass sie in ein über­greifendes Vorgehen integriert werden können – ohne dabei ihre Relevanz zu verlieren. Denn genau das ist letztlich das Ziel: Komplexität nicht zu reduzieren, indem man sie ausblendet – sondern indem man sie so strukturiert, dass sie beherrschbar wird.

In großen und komplexen Projekten zeigt sich sehr schnell, was passiert, wenn eine klare Struktur fehlt – weil die Anzahl der Beteiligten steigt, die Themen vielfältiger werden und viele Dinge parallel laufen.

Die Komplexität entsteht nicht nur durch die Technik oder die Inhalte, sondern vor allem durch die Vielzahl an Teilprojekten, Schnittstellen und beteiligten Personen. Unter­schiedliche Interessen, unterschiedliche Erwartungen und oft auch unter­schiedliche Arbeits­weisen treffen aufeinander – und müssen in einem gemeinsamen Projektkontext zusammengebracht werden.

Wenn es dafür keinen klaren Rahmen gibt, entsteht schnell eine Dynamik, in der sich Projekte verzetteln.

Ein typisches Muster ist, dass sich Teams sehr stark mit einzelnen Details beschäftigen, weil diese greifbar sind – während gleichzeitig das übergeordnete Ziel aus dem Blick gerät. Genau diese „Detailversessenheit“ kann Projekte ins Stocken bringen.

Gleichzeitig wird Kommunikation aufwändiger und der Aufwand kann schnell ex­plodieren.

Je mehr Stakeholder beteiligt sind, desto wichtiger wird es, alle auf einem ge­meinsamen Informationsstand zu halten und immer wieder auf das gemeinsame Ziel auszurichten. Wenn diese Ausrichtung fehlt, entstehen Missverständnisse, unter­schiedliche Interpretationen und letztlich auch Reibungsverluste im Projekt.

Ein weiterer Punkt ist die fehlende Orientierung im Vorgehen. Denn je größer und viel­schichtiger ein Projekt ist, desto weniger funktioniert es, Dinge „einfach laufen zu lassen“.

Wenn nicht klar definiert ist, welche Schritte aufeinander folgen, welche Inhalte wann erarbeitet werden und wer jeweils verantwortlich ist, wird das Projekt für alle Beteiligten schwerer greifbar. Entscheidungen werden aufgeschoben oder mehrfach diskutiert, weil die Grundlage fehlt, auf der sie getroffen werden können. Orientierung schafft einen Rahmen, in dem Entscheidungen überhaupt möglich werden.

Ein Ansatz, der sich in Projekten bewährt hat, ist ein klar strukturiertes Vorgehen über den gesamten Projektverlauf hinweg – so wie wir es beispielsweise im Rahmen von #D4_KHZG mit Dedalus umgesetzt haben.

Dabei wurde jedes Kunden-Projekt bewusst in standardisierte, aufeinander aufbauende Phasen unterteilt, die jeweils ein klares Ziel hatten. Diese Phasen waren nicht nur zeit­lich gedacht, sondern inhaltlich: Jede Phase endete mit einem definierten Ergebnis, ein Gate das erreicht sein musste, bevor es sinnvoll weitergehen konnte.

Das schafft Orientierung im Projekt.

Alle Beteiligten wussten zu jedem Zeitpunkt, wo das Projekt steht, welche Themen aktuell im Fokus sind und was als nächstes ansteht. Dadurch entstand nicht nur Trans­parenz, sondern auch eine gemeinsame Arbeitsgrundlage, auf die sich alle beziehen können.

Ein wichtiger Bestandteil war dabei die Vorbereitung.

Zu Beginn des Projekts erhielten die Kunden Zugang zu strukturierten Inhalten – etwa in Form von Erklärvideos, Checklisten oder konkreten Fragestellungen. So konnten sie sich unabhängig von einzelnen Terminen mit den Themen auseinandersetzen und kamen mit einem gemeinsamen Verständnis in die weiteren Abstimmungen.

Gleichzeitig wurden Rollen und Verantwortlichkeiten frühzeitig geklärt, sodass trans­parent war, wer welche Themen verantwortet und wer in welcher Phase Entscheidungen trifft.

Und genau hier zeigte sich auch, dass Struktur und Flexibilität kein Widerspruch sind.

Das Vorgehen gab einen klaren Rahmen vor, innerhalb dessen gearbeitet wurde – blieb aber gleichzeitig anpassbar. Durchlaufzeiten konnten variieren, Inhalte wurden je nach Situation vertieft oder angepasst.

Der Anspruch war dabei nicht, jede Besonderheit im Voraus abzubilden.

Sondern ein Vorgehen zu schaffen, das für einen großen Teil der Projekte funktioniert – und gleichzeitig genug Raum lässt, um in späteren Phasen auf individuelle Anforderungen einzugehen.

Ein Aspekt, der aus meiner Sicht oft unterschätzt wird, ist die Frage, wie sich einmal erarbeitete Lösungen im Projekt weiter nutzen lassen.

Denn gerade in großen Projekten entsteht sehr viel Wissen – in Workshops, in Ab­stimmungen, in der gemeinsamen Auseinandersetzung mit Prozessen und An­for­derungen. Wenn dieses Wissen jedoch immer nur im jeweiligen Kontext bleibt, wird es beim nächsten Thema oder im nächsten Projekt wieder neu erarbeitet.

Und genau das kostet enorm viel Zeit.

Deshalb ist es ratsam, Lösungen nicht nur für den konkreten Einzelfall zu entwickeln, sondern sie auf eine Ebene zu bringen, auf der sie übertragbar werden. Also nicht nur zu klären, wie ein einzelner Prozess in einer Klinik funktioniert, sondern daraus ein Vorgehen abzuleiten, das sich auch in anderen Bereichen oder an anderen Standorten nutzen lässt.

Das ist im ersten Moment aufwendiger, weil man sich intensiver mit den Zusammen­hängen beschäftigen muss.

Langfristig entsteht dadurch aber eine ganz andere Qualität im Projekt.

Weil Themen nicht immer wieder neu gedacht werden müssen, sondern auf etwas auf­bauen können, das bereits erarbeitet wurde. Man könnte das auch als eine „Meta-Ebene der Problemlösung“ beschreiben – also eine Ebene, auf der sich auch unter­schiedliche Anforderungen zusammenführen lassen, ohne dass jedes Detail neu entwickelt werden muss.

Gerade in KHZG-Projekten wurde sehr deutlich, warum das so entscheidend ist.

Hier standen viele Klinken gleichzeitig unter einem hohen Umsetzungsdruck, oft mit be­grenzten personellen Ressourcen und klaren zeitlichen Vorgaben. Es geht nicht nur darum, ein einzelnes Projekt gut umzusetzen, sondern viele Projekte parallel so zu stru­kturieren, dass sie überhaupt innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens realisierbar sind.

Hier zeigt sich die eigentliche Stärke eines strukturierten, übertragbaren Vorgehens.

Es schafft nicht nur Qualität, sondern vor allem Entlastung: Weil wiederkehrende Aktivitäten klar definiert sind und weil Wissen gebündelt und zugänglich gemacht wird.

Und weil nicht jede Entscheidung und jeder Schritt immer wieder neu entwickelt werden muss.

Das bedeutet nicht, dass Projekte einfacher werden. Aber sie werden beherrschbarer.

Und genau das ist in komplexen Projektlandschaften oft der entscheidende Unterschied.

Seit 2024 darf ich Dedalus im Rahmen von Adunatio begleiten – einem großen, internen Programm, das sich unter anderem mit der Ablösung von IS-H beschäftigt. Für viele Kliniken ist das aktuell eine der zentralen Herausforderungen, weil es dabei nicht nur um den Austausch eines Systems geht, sondern um eine grundlegende Neuausrichtung der bestehenden IT- und Prozesslandschaft. Über Jahre gewachsene Strukturen, indivi­duelle Anpassungen und komplexe Schnittstellen müssen neu gedacht und gleich­zeitig in einen laufenden Betrieb integriert werden, der nicht einfach unterbrochen werden kann.

Genau hier setzt der Ansatz von Adunatio an: Statt jede Ablösung isoliert zu betrachten, werden zentrale Prozesse und Strukturen einmal übergreifend definiert und in einem Blueprint gebündelt, der als gemeinsame Grundlage dient. Das schafft Orientierung in einer Situation, die für viele Häuser zunächst unübersichtlich wirkt, und ermöglicht es, nicht bei null zu beginnen, sondern auf einer erprobten Struktur aufzusetzen – mit genügend Spielraum, um die spezifischen Anforderungen der jeweiligen Klinik weiterhin abzubilden.

Die Lösung verbindet bewährte Standards mit innovativen Technologien und unterstützt klinische, pflegerische sowie administrative Abläufe effizient und verlässlich.

Lies hier gern mehr zum Thema “Systemwechsel in Unikliniken”

Wenn ich auf Projekte zurückblicke, habe ich nicht den Eindruck, dass es ein „Zuviel“ an Standardisierung gibt – sondern eher ein Zuwenig an Klarheit darüber, was wirklich standardisiert werden sollte und was nicht.

Vielleicht liegt das aber auch am Begriff selbst.

„Standardisierung“ klingt schnell nach Vorgabe, nach etwas, das festgelegt ist und wenig Raum lässt. Nach “fehlendem Standard”, nach Qualitätsverlust. Nach einem System, das eher einschränkt, als dass es unterstützt.

Im Englischen wird in diesem Zusammenhang oft anders gesprochen.

Da geht es weniger um „standardization“ und viel mehr um Dinge wie ein Framework, ein Playbook oder ein Operating Model – also um eine Struktur, die Orientierung gibt, ohne alles im Detail vorzuschreiben. Eine Grundlage, auf der man aufbauen kann, die aber bewusst offen genug ist, um angepasst zu werden.

Und genau so erlebe ich es auch in der Praxis.

Dort, wo sinnvolle Strukturen vorhanden sind, entsteht kein Verlust an Individualität – sondern im Gegenteil ein spürbarer Freiraum. Dinge müssen nicht immer wieder neu gedacht werden, Diskussionen werden klarer geführt, Entscheidungen können schneller getroffen werden.

Und vielleicht ist genau das der Punkt.

Dass es gar nicht darum geht, ob wir standardisieren sollten oder nicht.

Sondern darum, wie wir darüber denken.

Als ein gemeinsames Verständnis, als ein Rahmen, der Orientierung schafft, Komplex­ität reduziert und gleichzeitig genug Raum lässt für das, was jedes Projekt einzigartig macht.