Was ich in Klinikprojekten wirklich mache – weit über Projektkrisen hinaus

Denn auf den ersten Blick wirkt es oft so, als würde ich vor allem dann dazukommen, wenn ein Projekt in eine Krise gerät. Aber ich komme oft schon viel früher ins Spiel: manchmal, wenn das Projekt einfach nur “ins Stocken” kommt, wenn es komplett von vorne aufgesetzt werden muss, oder aber auch erst spät, wenn der Go-Live gefährdet ist.

Ein großer Teil meiner Arbeit besteht daraus, Projekte von Anfang an so aufzusetzen, dass kritische Situationen gar nicht erst entstehen.

Viele Projekte, in die ich einsteige, haben eines gemeinsam: Nach außen betrachtet laufen sie „irgendwie“.

Es gibt regelmäßige Abstimmungen, es wird viel gearbeitet, viele Themen liegen bei vielen Beteiligten auf dem Tisch – und auf den ersten Blick wirkt es so, als wäre das Projekt auf einem guten Weg. Gleichzeitig entsteht aber oft ein anderes Gefühl – vor allem bei den Führungskräften, die die Verantwortung tragen.

Das wird selten so klar ausgesprochen. Häufig zeigt es sich eher in allgemeiner Unsicherheit, wachsender Unruhe im Team oder in dem Gefühl, als Führungskraft nicht mehr gut steuern zu können.

Gerade in komplexen Projekten im Klinikumfeld ist das kein Ausnahmefall, sondern eher die Regel. Deshalb taucht an diesem Punkt häufig die Frage auf, ob es eine zusätzliche Perspektive braucht – nicht, um das interne Projektmanagement zu ersetzen, sondern um gemeinsam wieder Klarheit darüber zu gewinnen, wo das Projekt steht, welche Themen wirklich entscheidend sind und welche nächsten Schritte sinnvoll sind. Hier werde ich oft mit ins Boot geholt!

Aber ich komme nicht nur auf Klinikseite ins Spiel.

Meine Arbeit bewegt sich häufig zwischen zwei Perspektiven, die eng miteinander verbunden sind und doch sehr unterschiedlich funktionieren: die Seite der Kliniken und die der Hersteller.

In Kliniken ist Projektarbeit in der Regel nicht das eigentliche Kerngeschäft, sondern kommt zusätzlich zum laufenden Betrieb hinzu. Teams müssen ihre Aufgaben im Projekt parallel zu ihrem Alltag bewältigen, häufig unter hoher Belastung und mit begrenzten Ressourcen.

Bei Herstellern ist die Ausgangssituation eine andere. Hier gehört die Umsetzung von Projekten zum Kerngeschäft, gleichzeitig entsteht eine andere Herausforderung: Lösungen, die über Jahre hinweg individuell für einzelne Kunden entwickelt wurden, müssen zunehmend so strukturiert werden, dass sie auch für zukünftige Projekte wiederverwendbar sind.

Genau an dieser Stelle spielt Standardisierung eine zentrale Rolle.

Dabei geht es nicht darum, individuelle Anforderungen zu ignorieren oder Organisationen in starre Vorgaben zu pressen. Vielmehr geht es um die Frage, welche Themen tatsächlich immer wieder neu entschieden werden müssen – und wo es sinnvoll ist, auf bestehende, erprobte Vorgehensweisen zurückzugreifen.

Denn ohne einen klaren Standard werden dieselben Fragen immer wieder neu gestellt, Diskussionen wiederholt geführt und Entscheidungen unnötig verzögert. Mit einem gut durchdachten Standard entsteht hingegen eine Grundlage, die Orientierung gibt und gleichzeitig genug Raum lässt, um auf spezifische Anforderungen einzugehen.

Diese Balance herzustellen, ist ein wesentlicher Teil meiner Arbeit – sowohl auf Seiten der Kliniken als auch bei Herstellern.

Lies mehr zum Thema Standardisierung hier

Es gibt dabei nicht den einen typischen Zeitpunkt, zu dem ich in ein Projekt einsteige.

In manchen Fällen beginnt die Zusammenarbeit sehr früh – in einer Phase, in der noch vieles offen ist und es darum geht, gemeinsam mit dem Team eine tragfähige Struktur zu entwickeln. Gerade hier zeigt sich, wie hilfreich es sein kann, Dinge nicht im Nachgang zu korrigieren, sondern von Anfang an so aufzusetzen, dass sie für die Organisation wirklich funktionieren.

In anderen Projekten komme ich deutlich später dazu.
Dann, wenn Themen bereits länger laufen, sich bestimmte Muster etabliert haben und gleichzeitig spürbar wird, dass diese Muster das Projekt eher bremsen als voranbringen.

Und es gibt auch die Situationen, in denen ich sehr gezielt auf den letzten Metern unterstütze. Wenn ein Projekt kurz vor einem entscheidenden Meilenstein steht – etwa vor einem Go-Live – und klar ist, dass diese Phase noch einmal besondere Aufmerksamkeit braucht, um das Projekt wirklich sauber ins Ziel zu bringen.

Was sich dabei durch alle Konstellationen zieht, ist ein Punkt, der mir wichtig ist:
Ich gehe mit in die Verantwortung, aber ich übernehme nicht das operative Projektmanagement.

Es braucht immer ein internes Projekt- oder Programm-Management, das die operative Umsetzung sicherstellt. Meine Rolle liegt an einer anderen Stelle.

Ich arbeite dort, wo Orientierung fehlt oder verloren gegangen ist und unterstütze dabei, Zusammenhänge wieder sichtbar zu machen, Prioritäten zu klären und Entscheidungen so vorzubereiten, dass sie tatsächlich getroffen werden können.

Und oft geht es dabei weniger um zusätzliche Methoden oder neue Prozesse, sondern um etwas deutlich Grundlegenderes: den Fokus wieder auf das zu lenken, was im Projekt wirklich entscheidend ist: das gemeinsame Projektziel.

Wenn ich in Projekten unterstütze, geht es selten darum, zusätzliche Methoden einzuführen oder bestehende Strukturen grundlegend zu verändern.

In den meisten Fällen ist bereits vieles vorhanden: Projektpläne, Gremien, Abstimmungsformate, Rollenbeschreibungen. Und gleichzeitig zeigt sich in der Praxis, dass genau diese Strukturen nicht automatisch dazu führen, dass Projekte klar gesteuert werden können.

Was häufig fehlt, ist weniger die Methode – sondern die Verbindung zwischen den einzelnen Elementen.

In größeren Programmen entsteht schnell eine Dynamik, in der sehr viele Themen parallel laufen, sich gegenseitig beeinflussen und gleichzeitig nicht mehr klar voneinander getrennt werden. Entscheidungen werden vorbereitet, aber nicht getroffen. Informationen werden weitergegeben, ohne dass klar ist, wer daraus welche Konsequenzen ziehen soll.

Meine Arbeit setzt genau dort an.

Es geht darum, diese Zusammenhänge wieder sichtbar zu machen, die Strukturen so zu nutzen, dass sie tatsächlich unterstützen – und den Fokus wieder auf das zu lenken, was für den nächsten Schritt entscheidend ist.

Viele verbinden meine Arbeit vor allem mit Krisensituationen.

Das ist verständlich – weil diese Phasen besonders sichtbar sind und oft auch den größten Handlungsdruck erzeugen. Gleichzeitig bildet das nur einen Teil dessen ab, was ich tatsächlich mache.

In der Praxis arbeite ich in sehr unterschiedlichen Konstellationen, die sich vor allem in ihrer Dauer und in ihrer Intensität unterscheiden.

Es gibt Projekte, die ich über einen längeren Zeitraum begleite – über mehrere Monate oder auch Jahre. In diesen Situationen geht es darum, das Projekt oder Programm kontinuierlich zu stabilisieren, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und gemeinsam mit den Verantwortlichen die richtigen nächsten Schritte vorzubereiten.

Daneben gibt es bewusst kurze, sehr fokussierte Formate.

Mit Project.Rescue Pro© oder Project.Fokus Pro© arbeite ich über einen klar definierten Zeitraum – meist zwei bis drei Monate – sehr intensiv mit den Teams und den Verantwortlichen. Diese Phasen sind geprägt von einer hohen Klarheit in der Analyse und einer sehr konsequenten Ausrichtung auf das, was kurzfristig verändert werden muss, damit das Projekt wieder handlungsfähig wird.

Der Unterschied liegt dabei nicht nur in der Dauer, sondern auch in der Ausgangssituation.

Während die langfristige Begleitung oft darauf abzielt, Stabilität und Orientierung über die gesamte Projektlaufzeit hinweg zu sichern, geht es in den punktuellen Formaten darum, in einer verdichteten Phase schnell Klarheit zu schaffen und konkrete Veränderungen anzustoßen.

Beides greift ineinander – und beides hat seinen festen Platz in meiner Arbeit.

Mehr zu Project.Rescue Pro© hier

Ein großer Teil meiner Arbeit findet in Workshops statt. Dieses Format macht viele entscheidende Themen überhaupt erst sichtbar und ich liebe es.

Was dabei oft überrascht: Die Themen sind selten so klar abgegrenzt, wie man es sich wünschen würde. Ein Workshop kann sich mit der Initialisierung eines Projekts beschäftigen, mit der Frage, wie ein Team seine Zusammenarbeit gestaltet, oder mit sehr konkreten fachlichen Prozessen – etwa im Labor, in der Notaufnahme oder in interdisziplinären Abläufen wie der Visite.

Auf den ersten Blick wirken diese Themen sehr unterschiedlich.
In der Praxis verbindet sie jedoch eine zentrale Frage:

Wie arbeiten wir hier eigentlich zusammen – und was brauchen wir, damit es besser funktioniert?

In den Workshops geht es deshalb weniger darum, fertige Lösungen vorzugeben. Vielmehr entsteht die Struktur und die Lösung gemeinsam mit den Beteiligten – auf Basis dessen, was bereits vorhanden ist, ergänzt durch Erfahrung und einen Blick von außen.

Gerade dieser gemeinsame Prozess ist entscheidend.

Wenn Strukturen gemeinsam erarbeitet werden, werden sie anders getragen. Entscheidungen werden nachvollziehbarer. Und es entsteht eine Klarheit, die sich im weiteren Projektverlauf deutlich bemerkbar macht.

Ein weiterer Aspekt, der in vielen Projekten eine große Rolle spielt, ist die Frage nach Standardisierung. Daher taucht dieses Thema auch immer wieder in meinen Workshops auf.

Welche Themen müssen wirklich immer wieder neu entschieden werden – und wo ist es sinnvoll, sich auf ein gemeinsames Vorgehen zu verständigen?

Auch hier geht es nicht um starre Vorgaben, sondern um eine sinnvolle Balance zwischen Wiederholbarkeit und Flexibilität. Genau an dieser Stelle entstehen häufig die größten Hebel für mehr Effizienz und Klarheit im Projekt.

Oft besteht zunächst eine gewisse Skepsis gegenüber Standards, weil sie mit Einschränkungen oder mit Lösungen verbunden werden, die nicht zur eigenen Realität passen. Gleichzeitig zeigt sich in der täglichen Arbeit sehr schnell, wie hoch der Aufwand wird, wenn zentrale Fragen immer wieder neu geklärt werden müssen.

Gerade in komplexen Projekten entsteht dadurch eine Dynamik, in der Teams viel Zeit damit verbringen, sich abzustimmen, ohne tatsächlich voranzukommen.

In meinen Workshops geht es deshalb nicht darum, einen Standard vorzugeben, sondern gemeinsam herauszuarbeiten, wo Wiederholbarkeit sinnvoll ist und wo individuelle Lösungen notwendig bleiben. Häufig entstehen daraus wenige, klar definierte Varianten, die Orientierung geben und gleichzeitig flexibel genug sind, um unterschiedliche Anforderungen abzubilden.

Diese Form der Standardisierung hat eine spürbare Wirkung auf den Projektverlauf.

Sie reduziert Abstimmungsaufwand, schafft Klarheit in Entscheidungen und sorgt dafür, dass sich Teams stärker auf die Umsetzung konzentrieren können, anstatt immer wieder bei grundlegenden Fragestellungen anzusetzen.

Ein Thema, das in vielen Kliniken erstaunlich wenig Raum bekommt und gleichzeitig einen enormen Einfluss auf den Verlauf hat, ist das Projektportfolio selbst.

In den meisten Organisationen existiert durchaus eine Übersicht darüber, welche Projekte aktuell laufen, welche Themen geplant sind und wo größere Initiativen angesiedelt sind. Auf dieser Ebene entsteht schnell das Gefühl, dass Transparenz vorhanden ist und damit auch eine gute Grundlage für Entscheidungen.

In der täglichen Arbeit zeigt sich jedoch häufig ein anderes Bild.

Projekte entwickeln sich nebeneinander weiter, greifen ineinander, beeinflussen sich gegenseitig – und gleichzeitig fehlt oft eine klare, gemeinsam getragene Einschätzung darüber, welche Themen in welcher Phase tatsächlich Priorität haben sollten. Entscheidungen entstehen dann nicht selten aus der Situation heraus, aus aktuellem Druck, aus einzelnen Anforderungen oder aus der Notwendigkeit, schnell reagieren zu müssen.

Das ist verständlich, gerade in einem Umfeld, in dem viele Themen parallel laufen und die Anforderungen kontinuierlich steigen.

Und dennoch entsteht hier ein zentraler Engpass.

Wenn alles gleichzeitig wichtig ist, verliert das Projektportfolio an Orientierung. Abhängigkeiten werden schwerer greifbar, Verschiebungen haben unerwartete Auswirkungen, und für die Führungsebene wird es zunehmend anspruchsvoll, den Überblick zu behalten und fundierte Entscheidungen zu treffen.

In meiner Arbeit geht es deshalb immer wieder darum, diese Zusammenhänge nicht nur sichtbar zu machen, sondern gemeinsam so zu strukturieren, dass sie im Alltag tatsächlich handhabbar bleiben. Dabei steht weniger ein formales Modell im Vordergrund als vielmehr die Frage, welche Klarheit eine Organisation braucht, um Entscheidungen sicher treffen zu können und Projekte gezielt voranzubringen.

Ein Thema, das ich in meiner Arbeit ebenfalls immer wieder begleite und strukturiere, ist das Anforderungsmanagement. Gerade in Kliniken entstehen Anforderungen oft über sehr unterschiedliche Wege – im Meeting, per Mail, zwischen Tür und Angel oder direkt aus dem Projekt heraus. Ohne eine gemeinsame Struktur führt das schnell dazu, dass Prioritäten verschwimmen, Zuständigkeiten unklar werden und Projekte zusätzlich an Komplexität gewinnen. Deshalb geht es auch hier weniger um Bürokratie als vielmehr um die Frage, wie Anforderungen so eingeordnet, bewertet und gesteuert werden können, dass daraus eine gute Grundlage für Entscheidungen entsteht. Warum das weit mehr als ein reines IT-Thema ist, habe ich in einem separaten Beitrag ausführlicher beschrieben.

Mehr zum Thema Anforderungsmanagement in Kliniken

Neben der strukturellen Ebene zeigt sich in Projekten immer wieder, wie stark die Zusammenarbeit im Team den tatsächlichen Fortschritt beeinflusst.

Gerade in größeren Vorhaben arbeiten unterschiedliche Bereiche eng zusammen, oft unter hohem Zeitdruck und mit sehr verschiedenen Perspektiven auf das Projekt. Erwartungen an Rollen und Verantwortlichkeiten sind nicht immer vollständig geklärt, Kommunikationswege entwickeln sich im Laufe der Zeit, und Themen, die eigentlich besprochen werden müssten, bleiben nicht selten unausgesprochen.Diese Dynamiken sind selten offensichtlich, wirken aber im Hintergrund kontinuierlich auf das Projekt ein.

In gemeinsamen Workshops, die ich mit Projekt-Teams regelmäßig durchführe, können alle Beteiligten ihre eigene Zusammenarbeit bewusster betrachten. Ein Format, das sich dabei immer wieder als sehr wirksam zeigt, sind gemeinsame Retrospektiven, die nicht einmalig stattfinden, sondern über einen längeren Zeitraum hinweg wiederholt werden. In diesen Formaten entsteht die Möglichkeit, auf die eigene Arbeitsweise zu schauen, Muster zu erkennen und Veränderungen gezielt anzustoßen, ohne dass dies im laufenden Projektgeschäft untergeht.

Wenn Verantwortlichkeiten klarer werden, wenn Erfolge nicht nur beiläufig wahrgenommen, sondern bewusst sichtbar gemacht werden und wenn Themen angesprochen werden können, bevor sie sich verfestigen, verändert sich die Zusammenarbeit Schritt für Schritt.

Aber auch 1:1-Coaching von Führungskräften ist ein fester Bestandteil meiner Arbeit. Hier bekommt der oder die Einzelne einen Raum, in dem Reflexion möglich wird und Muster erkannt und gewandelt werden. Mein Blick von außen unterstützt dabei, Zusammenhänge zu erkennen, die im Alltag leicht übersehen werden, und sich selbst und sein Team so zu führen, dass sich tatsächlich etwas verändert in der Dynamik und dadurch auch im Projekt selbst.

Bei aller Unterschiedlichkeit der Projekte und Formate gibt es einen roten Faden, der sich durch meine Arbeit zieht.

Ich arbeite mit einem systemischen Blick auf Projekte und Organisationen, was bedeutet, dass ich Themen nicht isoliert betrachte, sondern immer im Zusammenhang mit den Menschen, den Strukturen und den bestehenden Dynamiken. Entscheidungen entstehen nicht losgelöst, sondern sind Teil eines Gefüges, das sich im Projektverlauf kontinuierlich weiterentwickelt.

Gleichzeitig ist mir wichtig, dass diese Perspektive nicht zu zusätzlicher Komplexität führt, sondern im Gegenteil dazu beiträgt, Dinge wieder überschaubar zu machen.

In vielen Projekten entsteht im Laufe der Zeit eine Verdichtung von Themen, Methoden und Anforderungen und diese treffen auf bestehende Strukturen und die Kultur der Linienorganisation. Das macht es zunehmend schwieriger, den Überblick zu behalten und Veränderung zu bewirken. Mein Ansatz besteht darin, diese Komplexität so zu ordnen, dass klar wird, was tatsächlich relevant ist und welche Schritte daraus folgen.

Das bedeutet auch, sehr bewusst zu entscheiden, welche Methoden oder Werkzeuge in einer Situation sinnvoll sind – und welche nicht. Nicht jede theoretische Herleitung bringt ein Projekt weiter, und nicht jede zusätzliche Struktur schafft automatisch mehr Klarheit.

Oft liegt die eigentliche Wirkung darin, alte Muster zu durchbrechen, den Fokus wieder auf das Wesentliche zu lenken und daraus konkrete, umsetzbare Entscheidungen abzuleiten, die im Projektalltag Bestand haben.

Mehr zum Thema systemische Arbeit hier

Ein Aspekt, der meine Arbeitsweise wesentlich prägt und häufig erst im Verlauf der Zusammenarbeit deutlich wird, ist der Umgang mit Verantwortung.

Ich verstehe meine Rolle nicht als rein beratend im Sinne einer externen Beobachtung, sondern als aktive Begleitung, die sich in den Projektverlauf einbringt. Das bedeutet nicht, dass ich Entscheidungen vorgebe oder die Verantwortung der Organisation ersetze, sondern dass ich mich inhaltlich und strukturell so einbringe, dass die Umsetzung tatsächlich gelingt.

Gerade in anspruchsvollen Phasen eines Projekts, in denen Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen oder in denen der Druck auf das Team steigt, wird dieser Unterschied spürbar. Es geht dann nicht nur darum, Optionen aufzuzeigen, sondern gemeinsam dafür zu sorgen, dass Themen vorangebracht werden, dass Ziele im Blick bleiben und kritische Punkte nicht aus dem Fokus geraten. Und ja, auch ich trage dann die Verantwortung im Projekt mit, was die Führungsebene natürlich entlastet.

Diese Form der Zusammenarbeit erfordert ein hohes Maß an Klarheit und auch die Bereitschaft, Themen anzusprechen, die nicht immer einfach sind.

Und gleichzeitig ist es genau diese Verbindlichkeit, die in vielen Projekten einen entscheidenden Beitrag dazu leistet, dass Vorhaben nicht nur geplant, sondern auch erfolgreich umgesetzt werden.

Mehr zu meinen Werten hier

Die Veränderung in Projekten zeigt sich nicht in einem klaren Wendepunkt.

Sie entsteht direkt im (Projekt-)Alltag – in der Art, wie nun Meetings geführt werden, wie schnell gute Entscheidungen zustande kommen und wie gut Teams miteinander arbeiten.

Das wirkt auf den ersten Blick unspektakulär, hat aber eine deutliche Wirkung: Das Projekt wird wieder steuerbar.

Für viele Führungskräfte liegt der Unterschied genau darin: Sie müssen nicht alles im Detail kontrollieren, haben aber eine klare Orientierung darüber, wo das Projekt steht und welche Entscheidungen anstehen.

Diese Form von Klarheit entsteht nicht durch zusätzliche Komplexität, sondern dadurch, dass die wesentlichen Themen sichtbar und handhabbar werden.

Nicht jedes Projekt benötigt externe Unterstützung, und nicht jede Herausforderung lässt sich durch einen Blick von außen lösen.

Es gibt jedoch Situationen, in denen genau dieser Perspektivwechsel einen entscheidenden Unterschied machen kann.

Ein guter Zeitpunkt ist immer dann erreicht, wenn du merkst, dass du trotz Erfahrung und bestehender Strukturen nicht mehr die gewünschte Klarheit im Projekt hast. Wenn dir der Überblick schwerer fällt, Themen immer häufiger eskalieren oder deine eigene Rolle in der Steuerung des Projekts unklarer wird, dann lohnt es sich, dass wir sprechen!