Strategische Programme erfolgreich steuern: Warum Kommunikation so entscheidend ist

Vielleicht werden Bedenken nicht ausgesprochen, vielleicht gibt es unterschiedliche Vorstellungen darüber, wer eigentlich welche Verantwortung trägt. Und manchmal zeigt sich erst im weiteren Projektverlauf, dass die vermeintliche Einigkeit gar keine war.

Solche Situationen kommen in großen Healthcare-IT-Projekten und strategischen Programmen immer wieder vor. Denn Kommunikation findet auf vielen Ebenen statt. Wir tauschen Informationen aus, stimmen uns ab und treffen Entscheidungen. Gleichzeitig bringen wir unsere Erfahrungen, Erwartungen, Gewohnheiten und persönlichen Sichtweisen in jedes Gespräch mit ein. All das beeinflusst, wie wir miteinander kommunizieren, wie wir Aussagen verstehen und wie wir auf Veränderungen reagieren.

In strategischen Programmen mit zahlreichen Projektteams, Fachbereichen, Führungskräften und Entscheidungsgremien wird das besonders deutlich. Hier treffen unterschiedliche Interessen, Verantwortlichkeiten und Perspektiven aufeinander. Damit aus diesen vielen Einzelbeiträgen ein gemeinsames Vorankommen entsteht, braucht es mehr als gut organisierte Kommunikationswege.

Für mich beginnt gute Kommunikation deshalb mit der Bereitschaft, genauer hinzuschauen: Was wird tatsächlich gesagt? Was bleibt unausgesprochen? Welche Vorstellungen und Erfahrungen wirken im Hintergrund? Und welchen Beitrag leistet unsere Kommunikation dazu, die gemeinsamen Programmziele zu erreichen?

In diesem Artikel möchte ich zeigen, warum es sich lohnt, Kommunikation in komplexen Programmen bewusster zu gestalten und welche Verantwortung jede und jeder Einzelne dabei trägt.

In einem einzelnen Projekt lässt sich häufig noch relativ gut überblicken, wer welche Informationen benötigt, welche Entscheidungen anstehen und wer daran beteiligt werden muss. In einem strategischen Programm ist das deutlich anspruchsvoller.

Hier laufen zahlreiche Projekte parallel, die fachlich und organisatorisch miteinander verzahnt sind. Eine Entscheidung in einem Teilprojekt kann Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Gleichzeitig gibt es unterschiedliche Gremien und Führungsebenen, die jeweils eigene Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse haben.

Das bedeutet auch, dass ein und dasselbe Thema auf ganz unterschiedliche Weise kommuniziert werden muss.

Während ein Projektteam beispielsweise die technischen Einzelheiten einer geplanten Systemumstellung besprechen muss, interessiert die Geschäftsführung vor allem, welche Auswirkungen diese auf das Gesamtprogramm hat, welche Risiken bestehen und ob eine Entscheidung erforderlich ist. In einem Lenkungsausschuss wiederum treffen möglicherweise Menschen aufeinander, die sehr unterschiedlich tief in das Thema eingearbeitet sind.

Daher ist es sehr wichtig, diese Unterschiede zu berücksichtigen. Wer in jedem Gespräch dieselben Informationen in derselben Ausführlichkeit vermittelt, erreicht damit nicht unbedingt die Menschen, die er erreichen möchte.

Hinzu kommt, dass Informationen und Entscheidungen in großen Programmen häufig mehrere Stationen durchlaufen. Themen werden zunächst im Projektteam bearbeitet, anschließend in einem Gremium vorgestellt und gegebenenfalls auf einer weiteren Ebene entschieden. Dabei muss der Zusammenhang erhalten bleiben, auch wenn sich die Perspektive und der Informationsbedarf der Beteiligten verändern.

Für mich gehört es deshalb zu einer guten Programmkommunikation, immer wieder bewusst zu überlegen: Mit wem spreche ich gerade, was braucht diese Person, um das Thema einordnen zu können, und was soll durch dieses Gespräch erreicht werden?

Je besser das gelingt, desto leichter lassen sich die unterschiedlichen Ebenen eines strategischen Programms miteinander verbinden.

Wenn ich in einem Workshop oder einer Besprechung sitze, höre ich nicht allein auf das, was die Menschen sagen. Ich achte auch darauf, wie sie etwas sagen, wie sie aufeinander reagieren und was möglicherweise unausgesprochen bleibt.

Manchmal verändert sich der Tonfall, jemand zieht sich aus einer Diskussion zurück oder beteiligt sich plötzlich kaum noch. Vielleicht gibt es Bedenken gegenüber einer vorgeschlagenen Lösung, vielleicht ist jemand unsicher, welche Konsequenzen eine Veränderung für den eigenen Arbeitsbereich haben wird. Es kann aber auch sein, dass das Gespräch zu schnell vorangeht oder die Zusammenhänge noch nicht ausreichend verstanden wurden.

All das lässt sich nicht allein aus den gesprochenen Worten ableiten. Es braucht Aufmerksamkeit und die Bereitschaft, solche Signale wahrzunehmen und gegebenenfalls nachzufragen.

Besonders deutlich wird das für mich in Workshops. Wenn wir gemeinsam an einer Lösung arbeiten, macht es einen großen Unterschied, ob die Beteiligten wirklich bei der Sache sind oder gedanklich längst bei anderen Aufgaben.

Ich spreche das durchaus an. Wenn ich beispielsweise merke, dass jemand während eines Workshops mit seinem Smartphone beschäftigt ist, frage ich nach, ob wir eine Pause brauchen oder ob das Thema gerade nicht relevant ist. Manchmal warten wir auch einfach einen Moment, bis wieder alle dabei sind.

Das mag zunächst ungewohnt sein. Aber wenn zehn Menschen gemeinsam an einer wichtigen Frage arbeiten, hat die Aufmerksamkeit jedes Einzelnen Einfluss darauf, wie gut diese Zeit genutzt wird.

Genauso wichtig ist es mir, die eigene Kommunikation zu hinterfragen. Wenn ich merke, dass ich eine Gruppe gerade verliere, kann das unterschiedliche Gründe haben. Vielleicht bin ich zu schnell geworden, vielleicht ist das Thema zu komplex oder ich habe einen Zusammenhang noch nicht verständlich genug erklärt.

Dann liegt es auch an mir, darauf zu reagieren und die Beteiligten wieder mitzunehmen.

Neben der Aufmerksamkeit spielt für mich noch eine weitere Ebene eine wichtige Rolle: die Gedanken und Gefühle, die Menschen in eine Gesprächssituation mitbringen.

Wir können einer Aussage äußerlich zustimmen und innerlich ganz anderer Meinung sein. Wir können Bedenken haben, sie aber aus Rücksicht auf Vorgesetzte oder aus Sorge vor möglichen Reaktionen zurückhalten. Und wir können uns an einer Diskussion beteiligen, obwohl uns eigentlich eine ganz andere Frage beschäftigt. Oder aus unserem Unterbewusstsein kann ganz langsam ein Widerstand aufsteigen, der sich gar nicht genau zuordnen lässt.

Solche inneren Haltungen können sich auf die Zusammenarbeit auswirken, auch wenn sie nicht ausdrücklich benannt werden.

Gerade deshalb halte ich es für wichtig, bei wahrnehmbarer Zurückhaltung oder Irritation genauer hinzuschauen. Was beschäftigt die betreffende Person? Gibt es einen fachlichen Einwand, den wir berücksichtigen sollten? Oder steckt hinter der Reaktion eine Unsicherheit, die wir gemeinsam klären können?

Dabei geht es nicht darum, das Verhalten anderer vorschnell zu interpretieren. Ich kann wahrnehmen, dass sich etwas verändert hat. Was tatsächlich dahintersteckt, erfahre ich aber erst, wenn ich nachfrage.

Ob solche Fragen offen angesprochen werden können, hängt auch von der Kultur der Zusammenarbeit ab. Wenn Menschen die Erfahrung machen, dass Widerspruch unerwünscht ist oder kritische Themen lieber vermieden werden, werden sie ihre Bedenken möglicherweise zurückhalten.

Umso wichtiger ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem unterschiedliche Perspektiven ausgesprochen und ernst genommen werden können, ohne die Ziele in Frage zu stellen. Denn gerade in komplexen Programmen können Hinweise, die zunächst nur zwischen den Zeilen erkennbar sind, für die weitere Arbeit sehr wertvoll sein.

Wie wir miteinander kommunizieren, hängt auch davon ab, welche Rolle wir in einer Organisation einnehmen und welche Erfahrungen wir im Laufe unseres Berufslebens gesammelt haben. Besonders bei großen Veränderungen wird deutlich, wie stark uns bisherige Arbeitsweisen prägen.

In vielen Organisationen haben sich über Jahre Arbeitsweisen etabliert, die unter den damaligen Bedingungen sinnvoll waren und zu guten Ergebnissen geführt haben. Menschen haben viel Zeit, Engagement und Fachwissen investiert, um Lösungen zu entwickeln, die den jeweiligen Anforderungen gerecht wurden.

Wenn sich im Rahmen eines Transformationsprogramms die Ziele und Rahmenbedingungen verändern, kann das zunächst auf unterschiedliche Reaktionen stoßen. Was bisher als gute Lösung galt, wird plötzlich hinterfragt. Neue Anforderungen entstehen, bisherige Vorgehensweisen müssen angepasst werden.

Dabei geht es häufig um mehr als fachliche Fragen. Veränderungen können auch das Gefühl auslösen, dass die bisher geleistete Arbeit nicht mehr ausreichend wertgeschätzt wird.

Wenn also jetzt stärker standardisiert werden soll, kann schnell der Eindruck entstehen, dass die früheren individuellen Lösungen grundsätzlich falsch waren. Dabei entsprachen sie den damaligen Anforderungen und waren häufig genau das, was von den IT-Abteilungen erwartet wurde.

Mir ist es deshalb wichtig, diese Leistungen ausdrücklich anzuerkennen. Die Anforderungen haben sich verändert, und damit verändern sich auch die Maßstäbe für gute Lösungen. Das nimmt der bisherigen Arbeit nichts von ihrem Wert.

Solange Menschen das Gefühl haben, ihre Erfahrungen und Leistungen verteidigen zu müssen, fällt es ihnen oft schwerer, sich auf neue Wege einzulassen.

Wenn wir dagegen verstehen, woher bestimmte Sichtweisen kommen, können wir anders miteinander sprechen. Wir können bisherige Erfahrungen würdigen und gleichzeitig gemeinsam herausarbeiten, was die neue Aufgabe verlangt.

Ähnliche Dynamiken entstehen, wenn neben der bestehenden Linienorganisation eine neue Programmorganisation aufgebaut wird.

Menschen, die bisher aus einer bestimmten Führungsposition heraus gehandelt haben, übernehmen plötzlich andere Verantwortlichkeiten. Gleichzeitig bleiben ihre bisherigen Beziehungen, Zuständigkeiten und Vorstellungen davon, wer welche Entscheidungen trifft, zunächst bestehen.

Das kann zu unterschiedlichen Erwartungen führen. Wer versteht sich als verantwortlich? Wer möchte an einer Entscheidung beteiligt werden? Und welche Befugnisse ergeben sich tatsächlich aus der neuen Rolle?

Solche Fragen zeigen sich häufig erst in der Zusammenarbeit. In Diskussionen werden dann Positionen vertreten, die aus der bisherigen Organisationsstruktur heraus nachvollziehbar sind, aber nicht unbedingt zur neuen Programmorganisation passen.

In meiner Arbeit versuche ich deshalb, diese Zusammenhänge sichtbar zu machen und gemeinsam mit den Beteiligten zu klären, welche Verantwortung zur Linie gehört und welche im Programm liegt.

Das schafft Orientierung und hilft den Menschen, ihre Rolle im Programm oder Projekt bewusster auszufüllen.

Denn in großen Transformationsprogrammen verändern sich häufig nicht allein Systeme und Prozesse. Auch die Menschen müssen sich in neuen Strukturen zurechtfinden und ihre bisherigen Erfahrungen mit veränderten Anforderungen verbinden.

In großen Projekten gibt es immer wieder Themen, über die sich Menschen ärgern. Das können Entscheidungen der Geschäftsführung, bestehende Strukturen, Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit sein oder Prozesse, die schon seit Jahren nicht optimal funktionieren.

Dass solche Dinge angesprochen werden, ist zunächst einmal verständlich. Schließlich bringen die Beteiligten ihre Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag mit, und manchmal weisen ihre Beobachtungen auf Probleme hin, die tatsächlich gelöst werden müssen.

Ich erlebe allerdings auch, dass sich Gespräche immer wieder um dieselben Themen drehen, ohne dass daraus konkrete Veränderungen entstehen.

Dann beschäftigen wir uns möglicherweise lange mit einer Entscheidung, die längst auf einer anderen Ebene getroffen wurde. Oder wir diskutieren über das Verhalten einer Führungskraft, ohne das Gespräch mit der betreffenden Person zu suchen. Manchmal werden auch Probleme aus der Linienorganisation in ein Programm hineingetragen, obwohl sie dort gar nicht gelöst werden können.

Das kostet Zeit und Aufmerksamkeit, die wir für unsere eigentliche Aufgabe brauchen.

Eine Frage, die ich in solchen Situationen hilfreich finde, lautet: Was können wir an dieser Situation tatsächlich verändern?

Manchmal liegt die Antwort ganz bei uns selbst. Wir können unser Verhalten anpassen, eine offene Frage klären oder ein Anliegen direkt an die zuständige Person herantragen.

In anderen Fällen liegt die Verantwortung bei jemand anderem. Dann können wir unsere Perspektive einbringen und auf mögliche Konsequenzen hinweisen. Wir müssen aber auch anerkennen, dass wir möglicherweise nur einen Teil der Zusammenhänge kennen, auf deren Grundlage eine Entscheidung getroffen wird.

In strategischen Programmen ist diese Unterscheidung sehr wichtig. Denn hier arbeiten Menschen zusammen, die aus unterschiedlichen Positionen kommen und entsprechend verschiedene Verantwortlichkeiten tragen.

Für mich bedeutet Eigenverantwortung deshalb auch, bewusst zu entscheiden, wofür ich meine Energie einsetze. Wenn ich ein Problem erkenne, will ich herausfinden, wie ich zu einer Lösung beitragen kann und an welcher Stelle das Thema richtig aufgehoben ist.

Lies gern weiter: Warum Bewusstsein im Projektalltag den Unterschied macht

Manchmal beschäftigen sich Menschen sehr intensiv mit Themen, die vergleichsweise vertraut und überschaubar sind, während eine größere, schwierigere Aufgabe liegen bleibt.

Dahinter kann Unsicherheit stecken. Vielleicht ist noch unklar, wie eine neue Aufgabe angegangen werden soll. Vielleicht fehlen Erfahrungen oder jemand hat Sorge, den Erwartungen nicht gerecht zu werden.

Dann ist es unter Umständen leichter, darüber zu sprechen, welche Voraussetzungen noch fehlen oder was andere Beteiligte bisher versäumt haben, als die eigene Unsicherheit auszusprechen.

Das muss keineswegs bewusst geschehen. Und natürlich gibt es Situationen, in denen tatsächlich wichtige Informationen oder Entscheidungen fehlen.

Trotzdem lohnt es sich, genauer hinzuschauen, wenn dieselben Hindernisse immer wieder genannt werden und sich über längere Zeit nichts verändert.

Was braucht die betreffende Person, um den nächsten Schritt gehen zu können? Fehlt wirklich eine fachliche Grundlage? Oder braucht es Unterstützung bei einer Aufgabe, die bisher noch unbekannt ist?

Solche Fragen können ein Gespräch in eine ganz andere Richtung bringen.

Ich betrachte meine eigene Arbeit immer aus der Perspektive der Aufgabe und der übergeordneten Ziele, für die ich beauftragt wurde. Ich bringe meine Erfahrung, mein Wissen und meine Fähigkeiten ein, um gemeinsam mit den Beteiligten etwas voranzubringen.

Daran orientiere ich auch meine Kommunikation.

Wenn wir uns in einer Diskussion verlieren, frage ich deshalb gerne, welchen Beitrag das gerade zu unserem Vorhaben leistet. Müssen wir dieses Thema hier klären? Wer kann tatsächlich etwas daran verändern? Und was wäre jetzt ein sinnvoller nächster Schritt?

Das bedeutet nicht, schwierige Themen auszuklammern. Im Gegenteil: Wenn ein Problem für den Erfolg des Programms relevant ist, müssen wir es ernst nehmen und bearbeiten.

Aber wir sollten unterscheiden, welche Fragen uns weiterbringen und wo wir uns möglicherweise schon seit längerer Zeit im Kreis drehen.

Denn je bewusster wir mit unserer Aufmerksamkeit und unserem eigenen Einfluss umgehen, desto mehr Raum entsteht für die Arbeit an den gemeinsamen Zielen.

Wie viel sich durch einen veränderten Blick auf eine Situation bewegen lässt, habe ich schon in vielen Workshops erlebt.

Die Verantwortlichen befassen sich oft seit mehreren Monaten mit einem Thema, ohne in den wesentlichen Fragen ausreichend voranzukommen. In einem gemeinsamen Workshop können wir innerhalb eines Tages mehr Klarheit schaffen als in den Monaten zuvor.

Entscheidend ist dabei, die unterschiedlichen Vorstellungen zunächst einmal zu sortieren. Welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten ergeben sich? Was gehört zur Projektstruktur? Und welche Erwartungen bringen die Beteiligten aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen mit?

Ich bereite mich natürlich auf jeden Workshop vor und bringe meine Erfahrung aus anderen großen Projekten und Programmen ein. Gemeinsam betrachten wir die verschiedenen Perspektiven, hinterfragen Annahmen und grenzen Rollen und Aufgaben klarer ab.

Dabei war es für mich auch wichtig, wahrzunehmen, wie die Beteiligten auf neue Ansätze reagierten. Wenn Bedenken aufkamen, haben wir sie aufgegriffen und geklärt, was dahintersteckte.

So entstand Schritt für Schritt ein gemeinsames Verständnis davon, wie die neue Organisation aussehen wird.

Lies gern weiter: Was ich in Klinikprojekten wirklich mache – weit über Projektkrisen hinaus

In strategischen Programmen kommt es auch darauf an, Informationen so aufzubereiten, dass die jeweiligen Beteiligten schnell erfassen können, worum es geht.

Wenn ich beispielsweise mit der Geschäftsführung spreche, konzentriere ich mich auf die wesentlichen Zusammenhänge, Risiken und Entscheidungsbedarfe. Ausführliche Hintergrundinformationen sind an dieser Stelle häufig gar nicht notwendig.

Gleichzeitig lohnt es sich, regelmäßig zu hinterfragen, welches Kommunikationsformat sinnvoll ist. Muss eine Information tatsächlich in einem Meeting vermittelt werden oder reicht eine kurze Nachricht mit der Möglichkeit, anschließend offene Fragen zu klären?

Dabei gibt es allerdings keine allgemeingültige Antwort. In Veränderungsprozessen kann es wichtig sein, bereits getroffene Entscheidungen erneut zu besprechen. Es kann durchaus sein, dass die Beteiligten diese Wiederholung ausdrücklich brauchen, um sich der gemeinsamen Entscheidung noch einmal zu vergewissern.

Entscheidend ist deshalb, bewusst zu prüfen, welchen Zweck die Kommunikation gerade erfüllen soll.

Dazu gehört für mich auch die Eigenverantwortung aller Beteiligten: Informationen vorab lesen, Termine vorbereiten und sich aktiv einbringen. Denn selbst das beste Kommunikationsformat funktioniert nur, wenn die Menschen es entsprechend nutzen.

Meine Arbeit zeigt mir, wie viel möglich wird, wenn Menschen ihre unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen bewusst in eine gemeinsame Aufgabe einbringen.

Dabei hat jeder seine eigenen Stärken. Die einen erkennen schnell fachliche Zusammenhänge, andere können komplexe Sachverhalte verständlich vermitteln oder unterschiedliche Perspektiven zusammenführen.

Mir ist wichtig, diese Qualitäten zu erkennen und zu stärken. Denn wenn Menschen ihre Fähigkeiten wirksam einsetzen können, verändert sich häufig auch die Zusammenarbeit. Es entsteht mehr Vertrauen, die Beteiligten erleben Fortschritte und entwickeln Freude daran, gemeinsam etwas zu bewegen.

Diese Freude sollten wir in großen Programmen nicht unterschätzen. Wenn wir uns bewusst machen, was wir bereits erreicht haben, gibt uns das Energie für die nächsten Herausforderungen.

Für mich bedeutet gute Kommunikation deshalb auch, ein Miteinander zu fördern, in dem Menschen ihre Stärken entfalten und gemeinsam etwas erreichen können.

In strategischen Programmen laufen viele unterschiedliche Interessen, Verantwortlichkeiten und Veränderungsprozesse zusammen. Damit daraus ein gemeinsames Vorankommen entsteht, müssen wir verstehen, wie diese Ebenen miteinander zusammenhängen und welche Rolle unsere Kommunikation dabei spielt.

Für mich gehört es deshalb zu einem wirksamen strategischen Programmmanagement, auch die weniger sichtbaren Dynamiken im Blick zu behalten. Welche Erwartungen beeinflussen die Zusammenarbeit? Wo stehen unausgesprochene Bedenken im Raum? Und was braucht es, damit Menschen ihre unterschiedlichen Perspektiven und Fähigkeiten auf die gemeinsamen Ziele ausrichten können?

Bei großen Transformationsvorhaben entscheidet sich daran, ob es gelingt, die vielen Beteiligten mitzunehmen, Veränderungen gemeinsam zu gestalten und das Programm als Ganzes voranzubringen.

Ein kleiner Impuls für Deinen nächsten Arbeitstag:

Beobachte doch einmal ganz bewusst, wie Du in Gesprächen kommunizierst. Was verändert sich, wenn es stressig wird? Hörst Du noch aufmerksam zu und gibst anderen Sichtweisen Raum? Und was machst Du anders, wenn ein Gespräch richtig gut läuft?

Frag Dich dabei auch: Trägt meine Art zu kommunizieren gerade dazu bei, dass wir gemeinsam vorankommen?