Führungskräfte in der Doppelrolle – gefangen zwischen Linie und Projekt

In deiner Linienfunktion bist du erfahren. Du kennst dein Fachgebiet, du weißt, wie dein Team arbeitet, du hast Routinen, Abläufe, gewachsene Strukturen. Du trägst Verantwortung für Qualität, für Sicherheit, für wirtschaftliche Stabilität – und das meist mit einer Selbstverständlichkeit, die über Jahre gewachsen ist.

Und dann kommt ein Projekt dazu. Ein IT-Projekt, eine Systemeinführung, eine digitale Umstellung, vielleicht auch eine bereichsübergreifende Veränderung. Etwas, das wichtig ist. Und das trotzdem „mitlaufen“ soll – neben dem ohnehin schon vollen Alltag.

Genau hier beginnt diese besondere Spannung, unter der du als Führungskraft stehst.

Denn in deiner fachlichen Rolle bist du Expertin oder Experte. Du argumentierst aus Erfahrung, triffst Entscheidungen aus einem sicheren inneren Fundament heraus. Im Projekt hingegen bewegst du dich in einer anderen Logik: Es geht um Meilensteine, Abhängigkeiten, Risikobetrachtungen, Steuerungsgremien, Dokumentation, Stakeholder, die eigene Interessen vertreten. Vieles davon ist nicht dein ursprüngliches Fachgebiet – und trotzdem trägst du die Verantwortung dafür.

Viele Führungskräfte sprechen das nicht offen aus. Es bleibt eher ein inneres Unbehagen. Ein Zweifel, ob man hier wirklich so souverän agiert wie in der Linie. Man merkt vielleicht, dass man manche Themen vor sich herschiebt. Dass Sitzungen anstrengender sind als sonst. Dass Entscheidungen schwerer fallen, weil die Tragweite nicht vollständig überschaubar ist.

Was dabei oft übersehen wird: Es sind zwei unterschiedliche Rollen, die hier gleichzeitig wirksam sind.

Die fachliche Führungsrolle in der Linie – und die projektbezogene Rolle in einem komplexen Veränderungsvorhaben.

Diese beiden Rollen folgen unterschiedlichen Spielregeln. Und Organisationen unterscheiden sie erstaunlich selten klar voneinander. Stattdessen gilt häufig stillschweigend: Als Führungskraft muss man das doch können.

Aber musst du wirklich alles auf dem gleichen Expertenniveau beherrschen?

Genau darüber möchte ich in diesem Beitrag sprechen – über die Doppelrolle, über die innere Spannung, die daraus entstehen kann, und darüber, wie man wieder klarer und handlungsfähiger wird, ohne die eigene fachliche Autorität infrage zu stellen.

Wenn wir genauer hinschauen, wird deutlich, warum sich diese Situation innerlich so widersprüchlich anfühlen kann.

In deiner Linienfunktion bist du nicht einfach „zuständig“. Du bist fachlich gewachsen. Hast über Jahre Kompetenz aufgebaut, Entscheidungen getroffen, schwierige Situationen gemeistert. Dein Team erlebt dich als verlässliche Ansprechperson. Deine Expertise steht nicht zur Diskussion.

Im Projekt verschiebt sich dieses Fundament. Plötzlich geht es nicht mehr nur um fachliche Qualität, sondern um Projektlogik. Um Abhängigkeiten zwischen Bereichen, um Budgetverantwortung im Zusammenspiel mit IT, Controlling oder externen Dienstleistern. Es geht um eine Struktur, die einer eigenen Dynamik folgt.

Und hier entsteht oft etwas, das ich in Gesprächen sehr deutlich wahrnehme: Das Gefühl, in einem Feld unterwegs zu sein, in dem man nicht die gleiche Sicherheit hat wie im eigenen Fachgebiet.

Das verwundert auch nicht, denn Projektmanagement ist eine eigene Disziplin. Eine mit eigener Sprache, eigenen Instrumenten, eigenen Denkweisen. Begriffe wie „kritischer Pfad“, „Risikoregister“ oder „Eskalationsstufen“ klingen vielleicht vertraut – aber sie sind nicht automatisch Teil deiner beruflichen Sozialisation.

Gleichzeitig erwartet die Organisation häufig, dass genau das selbstverständlich beherrscht wird.

Es gibt selten eine klare Aussage wie: „Für diese Projektrolle brauchst Du zusätzliches Know-how.“ Stattdessen wird implizit davon ausgegangen, dass Führungskräfte Projekte führen können – weil sie ja führen können.

Das ist jedoch nicht dasselbe.

Linienführung bedeutet Stabilität sichern, Verantwortung im Alltag tragen, Mitarbeitende entwickeln, Prozesse steuern. Projektführung bedeutet, unter Unsicherheit zu navigieren, Veränderung zu strukturieren, mit offenen Enden zu arbeiten und unterschiedliche Interessen auszubalancieren, meist mit wenig Kontrolle..

Wenn diese Unterscheidung nicht bewusst gemacht wird, entsteht schnell Überforderung. Man merkt, dass Entscheidungen mehr Energie kosten. Dass man sich stärker absichert. Dass man vielleicht beginnt, sich selbst infrage zu stellen.

Und genau hier ist ein wichtiger Punkt: Diese Spannung sagt nichts über deine Qualität als Führungskraft aus. Sie zeigt lediglich, dass du dich in zwei unterschiedlichen Systemlogiken bewegst.

Das zu erkennen, ist der erste Schritt.

Ein weiterer Aspekt, der diese Doppelrolle so anspruchsvoll macht, ist die besondere Art von Verantwortung, die Projekte mit sich bringen.

In deiner Linienfunktion hast du – trotz aller Herausforderungen – eine gewisse Steuerbarkeit. Du kennen deine Abläufe, deine Mitarbeitenden, die Stellschrauben. Natürlich gibt es auch dort Unvorhergesehenes, aber die Zusammenhänge sind vertraut.

Im Projekt ist das anders. Hier bist du abhängig von Zuarbeit aus anderen Bereichen, von externen Dienstleistern, von technischen Rahmenbedingungen, von Budgetfreigaben oder strategischen Entscheidungen, die nicht allein in deiner Hand liegen. Und dennoch wird von dir erwartet, dass du Orientierung gibst, Entscheidungen triffst und Verantwortung übernimmst.

Das erzeugt eine besondere Spannung: Du trägst die Verantwortung – aber nicht die vollständige Kontrolle.

Viele Führungskräfte beschreiben mir genau dieses Gefühl. Sie sollen berichten, wie der Status ist. Sie sollen einschätzen, ob Termine gehalten werden. Sie sollen bewerten, ob Risiken beherrschbar sind. Und gleichzeitig wissen sie, dass Informationen manchmal lückenhaft sind oder dass Abhängigkeiten bestehen, die sie selbst nicht vollständig beeinflussen können.

Hinzu kommt der Erwartungsdruck von oben. Geschäftsführung oder Vorstand wollen Klarheit. Am besten komprimiert, auf den Punkt, mit klarer Entscheidungsoption. Ungeduld entsteht schnell, wenn Dinge zu ausführlich oder zu technisch erläutert werden. Und du stehst dazwischen – als Übersetzerin oder Übersetzer zwischen Projektrealität und Managementerwartung.

Das kostet Energie, weil du permanent in unterschiedlichen Erwartungsräumen agieren musst. Dein Team braucht Sicherheit und Orientierung. Externe Partner brauchen klare Vorgaben. Die Unternehmensleitung braucht verlässliche Entscheidungsgrundlagen.

Und du selbst?

Du darfst dir in dieser Konstellation oft keinen Zweifel erlauben. Selbstzweifel oder Überforderung passen nicht in das Bild einer starken Führungskraft. Also bleiben sie unterschwellig – wirken aber trotzdem im Hintergrund.

Diese dauerhafte innere Anspannung ist einer der Gründe, warum Projekte sich emotional deutlich schwerer anfühlen können als die eigentliche Linienarbeit. Und genau deshalb lohnt es sich, diese Dynamik bewusst zu machen, statt sie einfach auszuhalten.

Was diese Doppelrolle zusätzlich anspruchsvoll macht, ist nicht nur die äußere Erwartung. Es ist auch der eigene Anspruch.

Die meisten Führungskräfte, mit denen ich arbeite, sind nicht zufällig in ihrer Position. Sie sind leistungsorientiert, verantwortungsbewusst, lösungsstark. Sie haben gelernt, Dinge im Griff zu behalten, Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie unbequem sind. Und sie sind es gewohnt, auf ihrem Fachgebiet sicher zu sein.

Dieses Selbstverständnis trägt sie durch viele anspruchsvolle Situationen.

Im Projekt jedoch gerät genau dieses innere Bild manchmal ins Wanken.

Plötzlich tauchen Fragen auf, die man aus der Linie so nicht kennt:

Hinzu kommt, dass Projekte selten linear verlaufen. Es gibt Rückschritte, neue Anforderungen, Budgetdiskussionen, personelle Ausfälle. Dinge verschieben sich. Prioritäten ändern sich. Und obwohl all das in komplexen Vorhaben normal ist, fühlt es sich schnell wie ein persönliches Versäumnis an.

Gerade leistungsstarke Führungskräfte neigen dazu, Unklarheiten bei sich selbst zu verorten.

Statt zu sagen: „Das ist die Natur von Projekten“, denken sie: „Ich müsste das besser steuern.“

Damit entsteht eine zusätzliche Belastung – eine innere Selbstkritik, die kaum jemand von außen sieht.

Gleichzeitig soll nach außen Stabilität ausgestrahlt werden. Für das Team. Für die Geschäftsführung. Für Stakeholder, die Orientierung suchen. Zweifel oder Unsicherheit haben im Selbstbild vieler Führungskräfte keinen Platz. Also werden sie weggedrückt.

Doch genau hier liegt ein entscheidender Punkt: Die Doppelrolle verlangt unterschiedliche Kompetenzen. Und es ist weder realistisch noch notwendig, in beiden Rollen auf dem gleichen Expertenniveau zu agieren.

Es ist kein Zeichen von Schwäche, wenn Projektmanagement nicht zu deiner originären Ausbildung gehört. Es ist schlicht eine andere Disziplin.

Wenn dieser Gedanke innerlich erlaubt wird, entsteht oft spürbar Entlastung. Die Verantwortung verschwindet nicht, aber sie kann realistischer eingeordnet werden.

Und genau an dieser Stelle beginnt echte Handlungsfähigkeit.

Was ich in vielen Organisationen beobachte, ist eine stille Annahme.

Sie wird selten ausgesprochen, aber sie wirkt:

Wenn jemand Führungskraft ist, dann kann diese Person auch Projekte führen.

Punkt.

Es wird nicht unterschieden zwischen fachlicher Führung und Projektsteuerung. Es wird nicht gefragt, ob jemand dafür ausgebildet wurde oder welche Erfahrung konkret vorhanden ist. Und es wird schon gar nicht selbstverständlich angeboten, diese Kompetenz gezielt aufzubauen.

Stattdessen entsteht eine Art Mythos.

Projektmanagement wird zur impliziten Erwartungshaltung. Etwas, das „halt dazugehört“.

Und genau hier beginnt die Überforderung. Projektmanagement ist eine eigene Disziplin – mit Methoden, Denklogiken und Instrumenten, die nicht automatisch Teil einer medizinischen, pflegerischen oder administrativen Laufbahn sind.

Ja, dafür braucht es ein Mindestmaß an Projektmanagement-Know-how.

Aber es braucht nicht, dass jede Führungskraft zur Projektmanagement-Expertin oder zum Projektmanagement-Experten wird.

Das ist ein Unterschied. Du musst also nicht jedes Instrument im Detail beherrschen. Du musst auch keine umfangreichen Methodenschulungen absolvieren, um „endlich gut genug“ zu sein. Aber du brauchst ein solides Grundverständnis dafür, wie Projekte funktionieren, wo typische Risiken liegen und welche Fragen du stellen solltest.

Dieses Grundverständnis verändert etwas Entscheidendes: Es nimmt das diffuse Gefühl von Unsicherheit. Es schafft Orientierung.

Und es ermöglicht, Unterstützung gezielt einzufordern, statt zu versuchen, alles selbst zu kompensieren.

Denn auch das ist ein wichtiger Punkt: In anderen Bereichen ist es völlig selbstverständlich, sich Expertise dazuzuholen.

Wenn eine technische Anlage ausfällt, holen wir Spezialisten.

Wenn juristische Fragen auftauchen, holen wir Juristen.

Nur im Projektkontext glauben viele, sie müssten alles selbst durchdringen.

Dabei geht es nicht darum, deine fachliche Autorität infrage zu stellen. Im Gegenteil. Es geht darum, dich zu stärken und realistisch zu unterscheiden, wofür du wirklich verantwortlich bist – und wo zusätzliche Expertise sinnvoll ist.

Ein Gedanke, der mir in der Arbeit mit Führungskräften besonders wichtig ist, lautet:

Du musst diese Doppelrolle nicht mehr allein stemmen. Wichtig ist zunächst, herauszufinden, an welchen Punkten Unterstützung sinnvoll sein kann – und dass es eben nicht nur „entweder alles oder nichts“ gibt.

Manche Projekte starten super, haben eine gute Struktur. Und trotzdem fehlt manchmal das sichere Gefühl, die richtigen Fragen zu stellen oder Risiken frühzeitig zu erkennen. Hier reicht oft ein kompaktes, gut aufbereitetes Grundlagenwissen. Ein klarer Überblick darüber, wie Projekte aufgebaut sind, welche Dynamiken typischerweise auftreten und worauf es in der Steuerung wirklich ankommt.

Genau dafür habe ich das E-Learning „Projektmanagement Essentials für Healthcare-IT“ entwickelt.

Dieses gibt dir Orientierung und schafft in überschaubarer Zeit ein gemeinsames Verständnis – auch für Begriffe und Logiken, die sonst schnell Verwirrung stiften. Führungskräfte können es flexibel nutzen, Inhalte wiederholen und sich punktuell absichern.

Doch Wissen allein löst nicht jede Situation.

Wenn ein Projekt ins Stocken gerät, wenn Konflikte zwischen Bereichen entstehen oder Verantwortlichkeiten unklar sind, dann braucht es oft mehr als Grundlagen. Dann geht es um Klärung im System. Um Moderation. Um einen geschützten Raum, in dem Rollen, Erwartungen und Spannungen offen angesprochen werden können.

Hier kommen Workshops oder gezielte Coachings ins Spiel.

Im 1:1-Coaching erlebe ich häufig, dass Führungskräfte zum ersten Mal die eigene Rolle bewusst reflektieren dürfen – ohne Bewertung, ohne Druck. Wir schauen gemeinsam: Wo trägst du zu viel? Wo sind Grenzen unscharf? Wo entsteht Reibung, weil Erwartungen nicht klar benannt wurden?

Manchmal reicht schon diese Klarheit, um wieder handlungsfähig zu werden.

Wichtig ist mir dabei immer: Unterstützung bedeutet nicht, dass etwas „nicht funktioniert“. Sie bedeutet, dass wir Verantwortung ernst nehmen.

Gerade in komplexen IT-Großprojekten, wie wir sie in Kliniken erleben, ist es professionell, sich Sparring zu holen. Es spart Zeit. Es spart Energie. Und es verhindert, dass sich kleine Unklarheiten zu großen Krisen entwickeln.

Die Kombination aus Orientierung, Erfahrung und situativer Begleitung schafft etwas, das viele Führungskräfte vermissen: innere Ruhe inmitten von Komplexität.

Allein die Unterscheidung zwischen Linienverantwortung und Projektrolle nimmt Druck heraus. Plötzlich wird klar: Das diffuse Gefühl von Unsicherheit war kein persönliches Defizit, sondern Ausdruck einer strukturellen Doppelbelastung.

Diese Erkenntnis schafft Raum, um Prioritäten bewusster zu setzen.

Aber auch, um Erwartungen klarer zu formulieren. Und vor allem, gezielter zu entscheiden, wo die eigene Kompetenz ausreicht – und wo zusätzliche Expertise sinnvoll ist.

Oft verändert sich auch die Kommunikation.

Statt sich durch lange, unklare Sitzungen zu quälen, werden bessere Fragen gestellt. Statt alles selbst zu durchdenken, werden Aufgaben klarer delegiert. Und statt Unruhe im System einfach auszuhalten, wird sie angesprochen.

Gerade in Projekten wirkt diese innere Klarheit unmittelbar auf das Umfeld.

Teams spüren sehr genau, ob ihre Führungskraft innerlich stabil ist oder dauerhaft unter Spannung steht. Wenn Führungskräfte ihre Rolle bewusster einnehmen und realistisch einordnen, entsteht häufig auch mehr Ruhe im Team. Diskussionen werden sachlicher. Entscheidungen werden nachvollziehbarer. Eskalationen nehmen ab.

Und auch auf Managementebene verändert sich etwas.

Wenn Statusberichte klar strukturiert sind, wenn Entscheidungsbedarfe gut formuliert werden und wenn Risiken nicht dramatisiert, sondern sachlich eingeordnet werden, entsteht Vertrauen. Die fachliche Autorität leidet darunter nicht. Im Gegenteil.

Sie wird klarer.

Denn du als Führungskraft trittst nicht mehr in einem inneren Spannungsfeld auf, sondern aus einer bewussten Haltung heraus. Du weißt, in welcher Rolle du gerade bist. Und du weißt, wo deine Verantwortung beginnt – und wo sie sinnvoll ergänzt werden darf.

Vielleicht erkennst du dich in dem einen oder anderen Gedanken wieder.

Vielleicht spürst du diese innere Spannung schon länger – ohne sie klar benennen zu können. Dieses Gefühl, fachlich sicher zu sein und sich im Projekt trotzdem nicht immer vollständig souverän zu fühlen. Diese Mischung aus Verantwortung, Anspruch und dem Wunsch, alles im Griff zu haben.

Die Doppelrolle ist kein Ausnahmezustand. Sie ist in vielen Kliniken Realität.

Und genau deshalb lohnt es sich, bewusst hinzuschauen.

Bewusstsein ist im Projektkontext kein „Soft“-Faktor – es ist die Grundlage für fundierte Entscheidungen. Gerade in komplexen Healthcare-IT-Projekten brauchen Führungskräfte keine zusätzlichen Schuldgefühle oder Perfektionsansprüche. Sie brauchen Orientierung, realistische Kompetenzmodelle und die Möglichkeit, Verantwortung professionell zu gestalten – ohne sich selbst permanent infrage zu stellen.

Die Doppelrolle verschwindet nicht. Aber sie wird handhabbar.

Und genau das ist der Punkt, an dem Projekte wieder in eine konstruktive Dynamik kommen!