25. März 2025
Wenn Projekte kippen – über die stille Realität von Projektkrisen in der Healthcare-IT
Projekte starten mit klaren Zielen, Meilensteinen und oft auch mit einem gewissen Aufbruchgefühl. Es gibt einen Plan, ein Budget, ein Team – und dennoch: Irgendwann geraten sie ins Stocken. Ohne dass es einen lauten Knall gibt. Ohne dass jemand sagt: „Das hier ist eine Krise.“
In der Healthcare-IT sind Projektkrisen kein Randphänomen. Sie passieren mittendrin, leise, schleichend – und oft unbemerkt. Als Beraterin begleite ich genau solche Phasen: Wenn das Team müde wird, Entscheidungen sich endlos verschieben oder die Kommunikation auseinanderbricht.
In den letzten Wochen habe ich auf LinkedIn typische Krisensymptome beleuchtet – und gezeigt, welche Impulse Projekte wieder ins Gleichgewicht bringen können. Dieser Artikel fasst die wichtigsten Erkenntnisse zusammen. Und er zeigt, warum Projektkrisen kein Zeichen von Scheitern sind, sondern oft der Wendepunkt für echte Veränderung.
Woran wir immer zuerst arbeiten: An der Ausrichtung
Wenn ich in Projekte komme, ist eines fast immer spürbar: Das Ziel ist noch da – aber das Team hat die Verbindung dazu verloren.
Der Alltag ist voller Aufgaben, Meetings, Tickets, Entscheidungen. Doch wofür das alles eigentlich gedacht war, wird mit der Zeit diffus.
- Die ursprüngliche Vision ist nur noch eine Folie vom Kickoff.
- Das Projektziel klingt auf dem Papier noch gut, fühlt sich aber weit weg an.
- Und manchmal ist einfach nur dieses Gefühl da: „Irgendwie läuft alles – aber nicht in die richtige Richtung.“
In diesen Momenten ist meine Rolle klar: Ich helfe, die Verbindung zum Ziel wiederherzustellen.
Wir schaffen gemeinsam einen Raum, in dem sich das Team neu ausrichten kann:
- Wir klären, was wirklich wichtig ist – jenseits von Hektik und Statusberichten.
- Wir richten die Energie auf das Wesentliche – auf das, was das Projekt sinnvoll macht.
- Und wir holen zurück, was unterwegs oft verloren geht: Motivation. Sinn. Fokus.
Denn Projekte scheitern nicht immer am Scheitern. Manchmal scheitern sie am Vergessen, wofür sie gestartet wurden.
Wenn Projekte im Plan sind – aber keiner mehr losgeht
Es gibt Projekte, bei denen auf dem Papier alles stimmt.
Die Planung ist sauber.
Die Ressourcen sind zugeteilt.
Die Rollen sind verteilt.
Die Tools sind eingerichtet.
Und trotzdem: Es passiert – nichts.
Die Umsetzung verzögert sich. Entscheidungen werden vertagt. Aufgaben liegen „erst mal auf Halde“. Es wirkt, als warte das ganze Projekt auf ein geheimes Signal – auf den richtigen Moment, um loszulegen.
Ich vergleiche das gern mit einer Bergwanderung:
Man hat alles dabei – Proviant, Karte, gutes Schuhwerk. Der Weg ist bekannt, das Ziel klar.
Doch statt loszugehen, bleibt man am Startpunkt stehen. Man plant noch etwas detaillierter, prüft das Wetter nochmal, überlegt, ob man wirklich los will.
Was fehlt?
Bewegung. Erfahrung. Perspektivwechsel.
Denn Klarheit entsteht oft nicht im Vorfeld – sondern im Tun.
In Projekten passiert genau das:
Aus Sorge, etwas falsch zu machen, geht man lieber nicht los.
Aus dem Wunsch, alles perfekt vorzubereiten, blockiert man sich selbst.
Und aus Angst vor der Komplexität beginnt man gar nicht erst mit dem Einfachen.
Doch wer zu lange auf den perfekten Start wartet, verpasst den entscheidenden Einstieg.
Und riskiert, dass das Projekt an Tempo verliert, bevor es überhaupt in Bewegung war.
Deshalb sage ich:
Nicht alles muss fertig sein, bevor man beginnt. Aber man muss bereit sein, loszugehen – auch wenn noch nicht alles klar ist.
Formell alles richtig – trotzdem scheitert das Projekt?
Und dann gibt es die anderen Projekte – die, bei denen alles “richtig” gemacht wurde. Alles nach Plan. Alles methodisch einwandfrei. Und trotzdem geht es schief.
Und dennoch: Das Projekt kippt. Die Stimmung dreht sich. Der Fortschritt bleibt aus.
Ich nenne das die „Falle der formellen Richtigkeit“.
Eine Falle, die ich immer wieder beobachte – gerade in komplexen, methodisch stark gesteuerten Projektumgebungen.
Warum passiert das?
- Weil Absicherung aus Angst keine Klarheit schafft.
Es wird geplant, geprüft, abgesichert – aber nicht entschieden. Alles ist im System, aber nichts kommt in Bewegung. - Weil Schuldzuweisungen Energie binden, die wir dringend für Lösungen brauchen.
Wenn die Frage „Wer ist schuld?“ wichtiger wird als „Was braucht es jetzt?“, gerät das Projekt aus dem Tritt. - Und weil Verantwortung nicht in der Methode liegt – sondern im Umgang mit dem, was wirklich da ist.
Ein gut gepflegtes Exel-Sheet ersetzt kein ehrliches Gespräch. Und ein perfekt geführtes Protokoll ist kein Fortschritt.
Methoden sind wichtig – aber sie sind kein Garant für Projekterfolg.
Denn Projekte sind keine Excel-Dateien. Sie sind lebendige Systeme. Und sie brauchen Führung, Haltung und den Mut zur echten Auseinandersetzung.
Frühwarnzeichen erkennen – bevor es kippt
Projektkrisen wirken oft, als kämen sie plötzlich. Doch in Wahrheit kündigen sie sich fast immer an.
Nur hören wir oft zu spät hin.
Ich erlebe es häufig:
Alle spüren, dass etwas nicht stimmt – aber es gibt keinen klar benennbaren „Krisenmoment“. Stattdessen sammeln sich kleine Signale, die im Projektalltag leicht übersehen oder ignoriert werden.
Typische Frühwarnzeichen sind:
- Entscheidungen werden vertagt – immer wieder
- Meetings drehen sich im Kreis – ohne echte Ergebnisse
- Das Team wirkt erschöpft – innerlich abgekoppelt
- Es wird mehr geplant als gehandelt – Bewegung bleibt aus
- Und nicht zuletzt: Das Bauchgefühl sagt, dass etwas nicht stimmt
Diese Signale ernst zu nehmen, ist eine Führungsaufgabe.
Es geht nicht darum, sofort einen Krisenstempel zu vergeben – sondern darum, frühzeitig innezuhalten und zu fragen:
Worüber reden wir nicht? Was sehen wir, aber sprechen es nicht aus?
Denn: Krisen lassen sich nicht immer verhindern – aber wir können vermeiden, dass sie uns überraschen.
Mehr zum Thema: Projektkrisen in der Healtcare-IT erfolgreich managen
Krisenkommunikation: Keine Leerkilometer
In der Krise wird häufig ein Reflex ausgelöst: „Wir müssen mehr kommunizieren.“
Mehr Mails, mehr Meetings, mehr Infos. Verständlich – denn wenn Unsicherheit steigt, scheint Kommunikation das Gegenmittel zu sein.
Doch Kommunikation ist kein Selbstzweck.
Ohne Strategie kann sie Energie binden, die das Projekt an anderer Stelle dringend braucht.
Ich sage oft:
Wenn noch nicht klar ist, wie es weitergeht, dann muss ich nicht sofort erklären, dass es irgendwie weitergeht.
Ich lasse niemanden an Präsentationen feilen, wenn ich weiß, dass sich Inhalte in zwei Tagen ohnehin ändern.
Ich verschicke keine Status Updates, die mehr Verwirrung als Orientierung stiften.
Und ich hole niemanden in Gremien, wenn ich die entscheidende Frage noch gar nicht beantworten kann.
Denn jedes Kommunikationsformat zieht Aufmerksamkeit, Zeit und mentale Kapazität. Und genau die sind in der Krise kostbar.
In meiner Arbeit entwickle ich mit Projektleitungen und der Unternehmenskommunikation klare, kontextbezogene Kommunikationsstrategien.
Was braucht es jetzt?
Wer muss informiert werden – und mit welchem Ziel?
Und wo hilft es vielleicht, erst Klarheit zu schaffen, bevor wir kommunizieren?
In der Krise kommunizieren wir nicht mehr – sondern bewusster.
Wenn du mehr zum Thema Kommunikation in der Krise lesen möchtest, empfehle ich dir diesen Artikel: Kommunikation im Projektmanagement: Ein unterschätzter Faktor für den Projekterfolg
Risikomanagement: Besser fragen statt dramatisieren
Nicht jedes Risiko ist eine Krise. Und nicht jede Unsicherheit muss sofort mit einem Warnsignal versehen werden.
Was wäre, wenn wir Risiken nicht als drohendes Unheil, sondern als Gestaltungsraum betrachten?
Risikomanagement bedeutet für mich nicht, jedes mögliche Problem zu katalogisieren – sondern die richtigen Fragen zu stellen:
Was könnte zum Problem werden?
Was kann ich verschmerzen – auch wenn es nicht ideal läuft?
Und was braucht es, damit wir trotzdem starten können?
Denn das ist oft die entscheidende Frage:
Was fehlt noch – und was fehlt nur scheinbar?
Welche Unschärfe können wir aushalten?
Was ist kritisch – und was nur ungewohnt?
Gutes Risikomanagement verhindert nicht jede Krise. Aber es verhindert viele unnötige Dramen.
Weil es Klarheit schafft. Und den Fokus dorthin lenkt, wo Handlung möglich ist.
👉 Wer in diese Denkweise tiefer einsteigen will: In meinem eLearning gehe ich genau auf diese Fragen ein – kurz, konkret, sofort anwendbar.
Empathie ist kein Luxus – sondern Krisenkompetenz
In Stresssituationen passiert etwas fast Unvermeidliches: Unsere Empathie sinkt.
Das ist keine Schwäche – das ist Biologie. Unser System fährt in Alarmbereitschaft. Fokus. Schutz. Überleben.
Doch genau das verschärft Krisen im Projektalltag.
Denn gerade dann, wenn Unsicherheit und Druck zunehmen, braucht es keine reflexhaften Reaktionen – sondern ein tieferes Verständnis dafür, was im Team wirklich los ist.
Empathie bedeutet nicht: „Ich höre zu, bis alle fertig gejammert haben.“
Und sie bedeutet auch nicht: „Ich leide mit.“
Empathie bedeutet:
- Ich sehe, wo Menschen gerade stehen.
- Ich erkenne, was sie brauchen, um handlungsfähig zu bleiben.
- Und ich schaffe Verbindung – zwischen Menschen, Zielen und Situationen.
Ich beobachte oft:
Wenn sich Aussagen immer wieder wiederholen („Wir haben doch gesagt, dass das so nicht geht…“), ist das kein Mangel an Disziplin – sondern ein Ruf danach, endlich gehört zu werden.
Empathie ist in der Krise keine Gefälligkeit. Sie ist Führung.
Sie hält das Team zusammen, wenn andere Faktoren es auseinanderziehen.
Und sie ist die Voraussetzung dafür, dass Menschen bereit sind, weiterzugehen – auch wenn es anstrengend wird.
Stakeholder: Menschen, nicht nur Rollen
In Projekten sprechen wir oft abstrakt über „die Stakeholder“.
Doch dahinter stehen Menschen – mit ganz realen Belastungen, Unsicherheiten und begrenzter Zeit.
Menschen, die vielleicht nur einen kleinen Ausschnitt des Projekts kennen – aber Entscheidungen mittragen sollen.
Menschen, die nicht alle Details überblicken – aber trotzdem Einfluss haben.
Menschen, die aus ihrer Rolle heraus urteilen – nicht aus bösem Willen, sondern aus Verantwortung.
Deshalb reicht es nicht, ein Informationsblatt zu verschicken oder sie in einen Verteiler zu setzen.
Es geht darum, sie zu verstehen.
Ich arbeite mit Stakeholdern auf mehreren Ebenen – oft im Hintergrund:
Mit gezielten Interviews
Mit systemischen Visualisierungen von Interessen und Abhängigkeiten
Und mit Erwartungsmanagement, das die Realität ernst nimmt
Das Ziel ist nicht, alle zu überzeugen.
Sondern:
Die richtigen mitzunehmen.
Widerstände zu verstehen, bevor sie eskalieren.
Und dort Vertrauen aufzubauen, wo Verantwortung geteilt wird.
In komplexen Projekten ist Stakeholdermanagement keine Maßnahme – es ist Beziehungsgestaltung.
Teamdynamik in der Krise: Wie gesund ist dein Team?
Krisen wirken wie ein Vergrößerungsglas.
Ein stabiles Team rückt enger zusammen.
Ein fragiles Team bricht auseinander – manchmal laut, manchmal ganz leise.
Ich sehe in Projekten oft Strukturen, in denen die Zusammenarbeit „formal“ funktioniert – Meetings laufen, Aufgaben werden verteilt, Entscheidungen werden dokumentiert.
Aber unter der Oberfläche?
Da brodelt es.
Rollen sind unklar oder nicht anerkannt.
Erwartungen werden nicht ausgesprochen.
Es gibt Frust, der keinen Raum findet – und irgendwann als Widerstand zurückkommt.
Genau hier arbeite ich mit systemischem Blick – oft im Hintergrund.
Ich beobachte, frage, verbinde. Und mache sichtbar, was sonst übersehen wird.
Wo verliert das Team Energie – und warum?
Welche unausgesprochenen Spannungen bremsen den Fortschritt?
Was braucht es, damit Zusammenarbeit wieder tragfähig wird?
In meinen Workshops gehe ich gezielt auf diese Fragen ein.
Wir stärken die Teamstruktur von innen heraus – durch klare Rollen, verlässliche Abstimmungen und eine Arbeitskultur, die nicht nur belastbar, sondern auch belastend sein darf, ohne zu zerbrechen.
👉 Resilienz ist hier kein Buzzword. Sie ist die Fähigkeit, in Bewegung zu bleiben – auch wenn es schwer wird.
Mehr zum Thema Systemische Arbeit im Projekt findest du hier: Können Projekte krank sein?
Resilienz: Die stille Stärke im Projektalltag
Wenn wir über Projekterfolg sprechen, geht es oft um Planung, Ressourcen, Tools.
Was dabei oft zu kurz kommt: Die emotionale Widerstandsfähigkeit des Teams.
Große Projekte sind anspruchsvoll – nicht nur fachlich, sondern auch menschlich.
Sie fordern Durchhaltevermögen, Flexibilität, Frustrationstoleranz.
Und sie bringen Teams an ihre Belastungsgrenzen – gerade dann, wenn vieles gleichzeitig passiert.
Resilienz ist die Fähigkeit, auch unter Druck handlungsfähig zu bleiben.
Nicht unverwundbar. Aber beweglich.
Nicht stressfrei. Aber ausgerichtet.
In meinen Formaten arbeiten wir gezielt an dieser Haltung – ob in Tagesworkshops oder begleitend im Projekt.
Wir schaffen einen Raum, in dem Teams sich neu ausrichten können:
auf ihre Rolle,
auf ihr Miteinander,
und auf das, was sie selbst steuern können – auch wenn drumherum vieles wankt.
Denn wer als Projektteam resilient ist, braucht weniger Feuerwehr – und hat mehr Kapazität für echten Fortschritt.
Mehr zum Thema Resilienz hier: Resilienz im PM - Schlüsselfaktor für Projekterfolg
Wenn niemand mehr weiß, wer was tut – Aufgabenmanagement klären
In vielen Projekten beginnt die Krise nicht mit einem großen Knall – sondern mit kleinen Lücken im Aufgabenmanagement.
Eine Aufgabe bleibt liegen, weil sich niemand zuständig fühlt.
Eine Entscheidung verzögert sich, weil die Verantwortung unklar ist.
Eine Abhängigkeit wird übersehen – und plötzlich stehen alle still.
Klingt banal – ist aber häufig der Anfang vom Stillstand.
Aufgabenmanagement ist kein Randthema.
Es ist die Grundlage dafür, dass ein Projekt in Bewegung bleibt – auch wenn es komplex wird.
Ich arbeite mit Projektteams daran, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln:
Welche Aufgaben liegen gerade an?
Wer ist verantwortlich – und wer muss informiert sein?
Welche Tools nutzen wir zur Steuerung – und wie verbindlich sind sie?
Oft hilft schon eine einfache Visualisierung, um Blockaden zu lösen.
Oder eine klare Abstimmung im Kernteam, welche Prioritäten jetzt wirklich zählen.
Denn: Wenn Aufgaben nicht klar sind, entsteht Unsicherheit. Und wo Unsicherheit ist, entsteht Reibung.
Das wiederum kostet Energie – und verhindert Fortschritt.
Projektkrise ≠ Technisches Problem
Wenn ein Projekt ins Stocken gerät, wird oft als Erstes die Technik hinterfragt.
„Liegt’s am Tool?“
„Ist die Schnittstelle stabil?“
„Haben wir die falsche Software gewählt?“
Doch in den meisten Fällen liegt die Ursache woanders.
Im Gespräch mit meinen KundenKlient:innen stelle ich oft die Frage:
„Ist das wirklich ein Projektproblem – oder ist es ein technisches Thema?“
Denn viele „Krisen“ entpuppen sich als etwas anderes:
Zu viele Interessen, keine klare Linie.
Überforderung, getarnt als Sachargument.
Entscheidungen, die niemand treffen will – also wird gar nicht entschieden.
Die Technik ist dann nur die Bühne – das eigentliche Drama spielt im Hintergrund.
Wenn ich ins Projekt komme, geht es selten um Tools.
Es geht um:
Klarheit.
Orientierung.
Handlungsspielraum.
Und genau das ist mein Fokus: Die strukturellen und menschlichen Hebel finden, die ein Projekt wieder beweglich machen.
Standardisierung: Wenn Komplexität Klarheit braucht
Je größer ein Projekt, desto mehr Varianten, Meinungen, Lösungsansätze.
Das ist normal – und zugleich riskant. Denn zu viel Individualisierung kann ein Projekt instabil machen.
Gerade in der Healthcare-IT zeigt sich: Wer jeden Prozess neu denkt, verliert Zeit, Energie und Konsistenz. Wer dagegen auf erprobte Standards setzt, schafft Verlässlichkeit, Qualität und Skalierbarkeit.
Deshalb ist Standardisierung kein Widerspruch zu Flexibilität – sondern ihre Voraussetzung.
Sie schafft Struktur in der Vielfalt.
Sie vermeidet doppelte Arbeit.
Und sie ermöglicht, Wissen zu sichern und weiterzugeben.
Ein Beispiel aus meiner Praxis:
Im Projekt mit Dedalus entwickeln wir aktuell einen ORBIS-Blueprint.
Mit einem Blueprint-Ansatz werden Best-Practice-Prozesse aus vielen Kliniken zu einem standardisierten Rahmen, der in Klinken allen Häusern eines Trägers ausgerollt werden kann.
Das bedeutet:
Einheitliche Abläufe.
Konsistente Qualität in Dokumentation und Patientenversorgung.
Ein klarer Ausgangspunkt für zukünftige Weiterentwicklung.
Natürlich braucht es dazu Führung.
Ein Blueprint funktioniert nur, wenn er gewollt, getragen und gepflegt wird – von Klinikleitung und Projektverantwortlichen.
Aber wenn das gelingt, wird Standardisierung nicht zur Einschränkung – sondern zur tragfähigen Basis.
Wann ist meine Expertise gefragt?
Ich werde oft gerufen, wenn das Projekt „eigentlich läuft“ – aber niemand mehr weiß, wohin.
Wenn der Stresspegel steigt, obwohl der Plan steht. Wenn Entscheidungen blockiert sind, obwohl die Meetings laufen. Wenn das Team zwar noch im Projekt ist – aber längst nicht mehr miteinander.
Ich komme also ins Spiel, wenn:
das Projekt „läuft“, aber alle gestresst sind
Kommunikation nicht mehr funktioniert
Entscheidungen aufgeschoben oder ausgesessen werden
das Projektteam handlungsunfähig wird
Rollen unklar sind
Krisen sich wiederholen – immer im selben Muster
In diesen Momenten braucht es nicht die nächste Methode. Sondern:
Einen klaren Blick.
Einen strukturierten Zugang.
Und den Mut, dahin zu schauen, wo es wirklich hakt.
Ich bringe Struktur, Ruhe und Fokus ins Projekt – durch eine Kombination aus klassischer Projektberatung, systemischer Analyse im Hintergrund und individuellempunktgenauem Coaching, wenn es persönlich wird.
Ich nenne das: Project.Rescue Pro. Mehr dazu hier!
Ein Ansatz, der nicht (nur) auf schnelle Lösungen setzt – sondern auf wirksame Impulse, die das Projekt langfristig stabilisieren.
Fazit: Krise ist kein Ausnahmezustand – sondern ein Wendepunkt
Krisen bedeuten nicht: Etwas läuft falsch.
Sondern: Etwas braucht mehr Aufmerksamkeit.
Ich helfe dabei, diesen Wendepunkt zu erkennen – und zu gestalten.
Mit Fokus, Klarheit und dem Vertrauen, dass es weitergeht.
Wenn du das Gefühl hast, dein Projekt könnte genau jetzt davon profitieren – sprich mich an.
Oder lies weiter im Blog:
→ Veränderung als Konstante: Change-Management in Projekten
→ Schulungsmanagement in Healthcare-IT-Projekten: Best Practices für Kliniken
→ Projektmanagement Essentials für Healthcare IT – Mein eLearning
